Скачать 88.91 Kb.
Дата17.10.2018
Размер88.91 Kb.

Рекомендации заведующим доу по управлению конфликтами в коллективе



Рекомендации заведующим ДОУ по управлению конфликтами в коллективе
Устранение конфликта — это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Каждый хоть раз был жертвой конфликта, а, может быть, и сейчас в данную минуту является ей. Отсутствие конфликтов — один из компонентов психологического здоровья человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает нас от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.

Следует отметить, что инструментом эффективного управления коллективом являются утвержденные правила внутреннего трудового распорядка и официально установленный перечень должностных обязанностей каждого сотрудника ДОУ. Однако в силу разных позиций, взглядов, интересов, мотивации, поставленных целей и т. п. проблема конфликтов в коллективе остается, что, в свою очередь, влияет на качество образования в ДОУ.

Для того, чтобы умело использовать конфликт в педагогическом процессе, необходимо, естественно, иметь теоретическую базу: хорошо знать динамику его и все ее составляющие. Бесполезно рассказывать о технологии использования конфликта, человеку, который имеет лишь житейское представление о конфликтном процессе

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям – между работодателем и работниками; между администрацией и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между воспитателем и родителем; между отдельными работниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции и др.

Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности. Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. С учётом вышеизложенного, следует заметить, что управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения как организации, так и каждого работника в отдельности. Надо исходить из того, что персонал – это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. Руководителю важно знать своих подчинённых и партнёров, иметь представление об их интересах и предпочтениях; быть по возможности осведомлённым о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в дошкольном учреждении.

Искусство управления состоит в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво. Конфликт нужно разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей. Именно поэтому в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника, вполне уместны следующие простые правила:



  • воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

  • уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон;

  • владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приёмов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;

  • всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнёрства; перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей её проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

Руководитель должен быть в определённой степени психологом. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций считается, прежде всего, снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:


  • коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;

  • создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты.

Также необходима оценка конфликта, которая должна быть максимально объективной. Недооценка может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными.



В психологическом анализе конфликтной ситуации весьма информативными являются результаты наблюдения взаимоотношений сотрудников в коллективе. Заведующий ДОУ в ходе наблюдений отмечает следующие аспекты:

  • проявление лидерства или ведомости;

  • конфликтность в общении сотрудников;

  • подчинение общим установленным правилам (корпоративная культура);

  • готовность радоваться успеху другого;

  • оказание помощи другим.

Осуществляя анализ взаимоотношений сотрудников детского сада, заведующий ДОУ должен:

  • стараться определить причины их объединения (или необъединения);

  • направлять эти взаимоотношения (при определяющей инициативе);

  • оценивать действия сотрудников;

  • помогать им анализировать собственную личность;

  • придерживаться личностно ориентированной модели общения, так как именно она дает оптимальный результат;

  • повышать профессиональный уровень и уровень корпоративной культуры.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, заведующий ДОУ должен определиться с мерами по его урегулированию, а также четко обозначить модель собственного поведения.
Применение различных стратегий поведения при конфликтах


Стратегия поведения

Уместность применения

Неуместность применения

1.Соперничество

ЕСЛИ:

  • критическая ситуация

  • Вы уверены в своей

правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений

  • Вы имеете заведомо

более сильные позиции, чем Ваши оппоненты

  • дело не очень

серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится

ЕСЛИ:

  • попытки сотрудничества

ещё не были предприняты

  • важно участие других и

развитие отношений

  • слишком часто

применяется

  • в результате этого

оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе

2.Сотрудничество

ЕСЛИ:

  • сама проблема

также важна, как и отношения

  • важно участие и

сотрудничество

  • необходим

творческий выход из положения

  • есть время и

энергия на обсуждения

  • есть надежда

удовлетворить все требования

ЕСЛИ:

«разбирательствами»

  • стремления другой

стороны неоправданны

3.Компромисс

ЕСЛИ:

  • участие других

важно, но времени недостаточно

  • хоть какое-то

решение предпочтительней полного застоя

  • попытки

сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор

ЕСЛИ:

  • творческий выход из

положения совершенно необходим

  • последствия компромисса

для Вас неприемлемы

4.Уход от конфликта (уклонение)

ЕСЛИ:

  • проблема маловажная

  • дальнейшее развитие

отношений маловажно

  • времени

недостаточно и решения необязательны

  • Вы не располагаете

реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента

ЕСЛИ:

  • и само дело, и развитие

отношений для вас важны

  • оно применяется по

привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений)

  • результатом может стать

неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций

  • люди нуждаются в

продуманно организованном столкновении лицом к лицу

5.Уступка (приспособление)

ЕСЛИ:

  • дело Вас практически не трогает

  • Вы бессильны и не

хотите предотвратить действия Вашего оппонента

ЕСЛИ:

  • в результате Вы затаите

ненависть

  • этот стиль используется

по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)

Существуют три основных способа, применяемых заведующим ДОУ для преодоления конфликтной ситуации.



Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.

Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу.
Организационные мероприятия. Создание так называемого организационного буфера, устраняющего многие служебные контакты. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией, общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.



Руководитель ДОУ должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников – объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

От руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчинёнными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение полноценного отдыха сотрудников, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия – предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счёте помогает преодолевать конфликты и стрессы.