Разработка системы управления предприятием

1. Теоретические основы управления предприятием в современных условиях

1.1. Понятие, значение и типы предприятий

Предпринимательской деятельностью в Российской Федерации могут заниматься граждане (физические лица), а также предприятия (юридические лица).

Статус предпринимателя приобретается после государственной регистрации юридического или физического лица. Без регистрации предпринимательская деятельность осуществляться не может.

Права, обязанности, ответственность и гарантии предпринимателей регламентируются национальным законодательством. Законами Российской Федерации, например, гарантируются:

- право заниматься предпринимательской деятельностью, создавать предприятия, приоб­ретать необходимое для их деятельности имущество;

- равное право доступа всех субъектов на рынок, к материальным, трудовым, информа­ционным и природным ресурсам;

- равные условия деятельности предприятий независимо от вида собственности и организационно-правовых форм;

- защита имущества предприятий от незаконного изъятия;

- свободный выбор сферы предпринимательства в установленных пределах;

- недопущение недобросовестной конкуренции предпринимателей и монопольного положения на рынке отдельных товаропроизводителей.

Предпринимательская деятельность может осуществляться с образованием или без образования юридического лица. Предпринимательская деятельность без образования юриди­ческого лица осуществляется гражданином - индивидуальным предпринимателем, прошедшим государственную регистрацию.

Юридическое лицо - организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать или осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и отвечать в суде.

Юридическое лицо характеризуется такими основными признаками, как:

- имущественная обособленность, т.е. наличие самостоятельного баланса у коммерческих организаций или самостоятельной сметы у некоммерческих организаций. Имущество принадлежит юридическому лицу на праве собственности либо находится в его хозяйст­венном или оперативном управлении;

- самостоятельная имущественная ответственность, т.е. ответственность по своим обязательствам обособленным имуществом;

- самостоятельное выступление в гражданском обороте от своего имени, возможность заключать гражданско-правовые договоры (купли-продажи, поставки, перевозки, займа, аренды, подряда и др.) либо иным способом приобретать права и нести обязанности;

- организационное единство, т.е. наличие соответствующей устойчивой структуры, закрепленной в учредительных документах.

Основной формой организации предпринимательства является предприятие.

Предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Под производством в рыночной экономике подразумеваются любые виды деятельности, приносящие доход независимо от того, происходят они в сфере материального производства или в сфере услуг.

Предприятие представляет собой имущественно обособленную хозяйственную единицу, организованную для достижения какой-либо хозяйственной цели, т.е. это экономическая единица, которая: самостоятельно принимает решения;

- реально использует факторы производства для изготовления и продажи продукции;

- стремится к получению дохода и реализации других целей.

Предприятие - это коммерческая организация, т.е. организация, нацеленная на получение прибыли. Этим предприятие существенным образом отличается от некоммерческих организаций, т.е. организаций, не преследующих цели извлечения прибыли. Обычно к ним относятся благотворительные и иные фонды, ассоциации, общественные объединения, религиозные организации и др.

Каждое предприятие в условиях рынка должно соблюдать следующие принципы:

- экономичность (достижение заданных результатов при минимальных затратах или при определенном объеме затрат обеспечение наибольших результатов);

- финансовая устойчивость (предприятие на каждый момент времени может произвести необходимые платежи);

- получение прибыли (производство и реализация по количеству и качеству должны быть организованы таким образом, чтобы обеспечить прибыль и рентабельность).

Предприятия различны по условиям, целям и характеру функционирования. Для более глубокого изучения предпринимательской деятельности предприятия обычно классифицируются по виду и характеру хозяйственной деятельности, формам собственности, принадлежности капитала и контролю над ним, правовому положению и другим признакам. Можно выделить следующие виды предприятий:

По отраслевому признаку и виду хозяйственной деятельности:

• 
  производственные;
  
• 
  строительные;
  
• 
  торговые;
  
• 
  научно-производственные и др.
  

- государственные;

- муниципальные;

- частные;

- смешанные.

По характеру правового режима собственности:

• 
  индивидуальные;
  
• 
  коллективные:
  
• 
  с общей долевой собственностью;
  
• 
  с общей совместной собственностью.
  

- малые;

- крупные.

• 
  трудоемкие;
  
• 
  капиталоемкие;
  
• 
  материалоемкие.
  

- национальные;

- иностранные;

- смешанные.

- с полной ответственностью;

- с ограниченной ответственностью.

По организационно-правовой форме предпринимательской деятельности:

- полное товарищество;

- товарищество на вере;

- общество с ограниченной ответственностью;

- общество с дополнительной ответственностью;

- акционерное общество;

- производственный кооператив;

- унитарное предприятие.

- предприятия по производству товаров;

- предприятия по оказанию услуг.

1.2. Функции, принципы и методы управления предприятием

Исходя из определения, система управления коммерческой организации включает в себя следующие элементы:

- Субъекты управления (кто управляет) - руководители компании различного уровня.

- Объекты управления (чем управляют) - персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация.

- Процессы (как управляют) - технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед Компанией.

Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления.

Функции управления – это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер.

Известный французский ученый в области менеджмента – Анри Файоль – разработал классификацию основных функций и сформулировал важнейшие принципы управления, обосновал необходимость знаний в сфере экономики и управления для представителей различных уровней иерархии («Общее и промышленное управление», 1916 г.).

Рассмотрим основные функции управления и виды операций, на которые воздействуют данные функции в соответствии с рисунком 1 [7, с. 145].

Рис.1. Функции управления и виды операций, на которые они воздействуют

Рассмотрим данные функции управления:

1. Планирование – это определение номенклатуры и ассортимента, сроков производства, объемов выпуска продукции (оказания услуг), количества необходимого оборудования, технологической оснастки, численности работников по категориям, экономических показателей (себестоимости, прибыли, рентабельности). Файоль рассматривал планирование как программу действий, основанную на анализе ресурсов всех видов.

2. Организация – создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания.

3. Распорядительство – функция, означающая: давать указания, распоряжаться, регулировать, т.е. заставлять персонал работать надлежащим образом.

4. Согласование – обеспечение взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия.

5. Контроль – учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы все на предприятии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями.

6. Мотивация – стимулирование работников к выполнению поставленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения.

Менеджер всегда выполняет каждую из этих функций независимо от того, на какой ступени управления он находится.

Сегодня выделяют следующие основные функции управления в коммерческих организациях: планирование, организацию, контроль, мотивацию. Функции распорядительства и согласования присоединились к функциям организации и планирования. Функция контроля кроме учета и анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач предполагает своевременную корректировку действий. Функция мотивации реализуется с помощью материальных и нематериальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу. При этом главной функцией кроме перечисленных является принятие рациональных управленческих решений.

Ниже рассмотрим принципы управления по Файолю и современный взгляд на эту тему.

Принципы – основные, исходные положения какой либо теории, науки. А.Файоль выделяет следующие 14 принципов управления [1, с. 63]:

1. Принцип разделения власти (передача полномочий). Основная цель – повышение количества и качества производства (оказания услуг) «при затратах тех же усилий»

2. Принцип ответственности власти.

3. Принцип дисциплины – усердие и повиновение установленному на предприятии порядку.

4. Принцип единства распорядительства (командования) – «только один начальник может давать распоряжения и приказы подчиненным».

5. Принцип единства руководства – один начальник и одна программа для совокупности операций, направленная на достижения одной и той же цели.

6. Принцип подчинения частных интересов общему.

7. Принцип вознаграждения – любое положительное действие должно быть вознаграждено.

8. Принцип иерархии – нет необходимости решать все вопросы на высшем уровне. Применение «уровня мостика»

9. Принцип порядка – материального, социального или «подходящий человек на надлежащем месте»

10. Принцип централизации – проблема централизации и децентрализации управления решается путем нахождения рационального соотношения, которое дает наилучший результат.

11. Принцип справедливости.

12. Принцип единения персонала – сплотить персонал. Больше контактируя с ним.

13. Принцип постоянства состава персонала – работнику нужно время для того, чтобы освоится.

14 Принцип инициативы – инициатива со стороны персонала должна быть поддержана и т.д.

Современные принципы управления организацией включают:

1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении – распределение полномочий по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды. Например, централизованные решения – определение целей и стратегии развития фирмы в целом; Децентрализованные – оперативное управление на уровне начальника отдела, старшего менеджера, менеджера и т.д., то есть передача права принятия решения оперативному звену управления. Когда речь идет о централизации и децентрализации в управлении. Важно умело сочетать единоначалие (полнота власти, необходимая для принятия решений) и коллегиальность (выработка решений вместе с коллективом).

2. Оптимальность, экономичность – принимать решения с обязательной оценкой выгодности, экономичности для любой системы.

3. Целенаправленность управления – любое управленческое действие непременно сопряжено с ориентацией на достижение поставленной цели.

4. Комплексность – рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности.

5. Демократизация управления. Этот принцип основан на корпоративной организации собственности.

Эффективность работы любой коммерческой организации напрямую зависит от методов управления.

Методы управления – это способы и формы целенаправленного воздействия субъекта управления (менеджера) на объект управления (персонал)

Все способы воздействия на персонал должны учитывать интересы коллектива и отдельных людей.

Поведение персонала в целом и отдельных работников зависит от:

• 
  материальной заинтересованности в результатах труда (оплата труда);
  
• 
  моральной заинтересованности в результатах труда в соответствии с культурным и духовным уровнем.
  
• 
  Заинтересованности в результатах работы всего коллектива предприятия.
  

Характеристика методов управления предприятием

Экономические методы – это методы хозяйствования, основанные на объективных экономических законах и интересах общества. Цены оказывают влияние на прибыль, которая в свою очередь, оказывает влияние на величину фондов организации, в том числе на поощрительные фонды, заработную плату. Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить ее источники, вычислить коэффициенты экономической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицательных, дает возможность оценить экономическую эффективность предоставления услуг, производства продукции, технологий и т.д.

Организационно – распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения.

К их числу относятся:

1) метод организационного воздействия. Он включает:

• 
  метод организационного регулирования6определяются границы управления на каждом уровне управления.
  
• 
  метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов (организационные, технические, экономические, нормативы управленческой системы, информационные нормативы)
  
• 
  метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний;
  

Формы распорядительного воздействия:

• 
  приказ – основной распорядительный документ, издаваемый первым руководителем, действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ним прав. Он содержит обязательные для исполнения подчиненными указания и обычно состоит из констатирующей и распорядительной частей.
  
• 
  распоряжение – содержит требование решить отдельный вопрос оперативного характера. Издается заместителями и функциональными менеджерами.
  
• 
  устное указание – оперативная и действующая форма распорядительного воздействия, но только в случае высокого авторитета руководства, исполнительности и добросовестности коллектива.
  

Социально – психологические методы воздействуют на систему управления через разнообразные стимулы, мотивы. Они охватывают следующие области: повышение мотивации на результативность труда, развитие социальных потребностей и интересов, повышение деловой активности, усиление ответственности работников за выполнение задания, повышение квалификации при росте карьеры, предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т.д.

1.3. Организационные структуры управления предприятием

Деятельность любой организации и в первую очередь коммерческой зависит от изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.

Сущность и содержание структуры управления предприятием проявляются в ее функциях, а форма - в организационных структурах.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей [12, с. 89].

В структуре управления (СУ) различают уровни и звенья управления.

Звено – это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), - например, бухгалтерия, кадровая служба и т.д.

Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.

Уровни управления – совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, - показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне – оптимальными требованиями специализации.

Проектирование ОСУ связанно с определением следующих составляющих [13, с. 203]:

• 
  состав и содержание функций управления;
  
• 
  степень централизации и децентрализации функций, а также число уровней управления;
  
• 
  число линейных и функциональных звеньев каждого уровня;
  
• 
  функции каждого звена всех уровней;
  
• 
  подчиненность между звеньями.
  

ОСУ должна обеспечивать устойчивый порядок и зависит от целей организации, а также от ее взаимоотношений с внешней средой.

На выбор и построение ОС оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру (рис. 2).

Рис.2. Влияние основных факторов на ОСУ

Основными факторами являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления.

На СУ непосредственно также влияют:

• 
  масштабы производства (единичное, серийное, крупносерийное, массовое);
  
• 
  сложность производства;
  
• 
  характер выпускаемой продукции;
  
• 
  применяемые технологии;
  
• 
  характер научно0технического прогресса и методы его осуществления (темп обновления продукции и технологий, интеграция науки и производства);
  

• 
  степень концентрации, специализации и кооперирования производства;
  
• 
  размеры и территориальное размещение производства.
  

Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием ОСУ. Это:

• 
  кадры;
  
• 
  техника;
  
• 
  технология управления;
  
• 
  организация труда.
  

Рациональность построения ОС определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно:

• 
  цели;
  
• 
  функции;
  
• 
  объем работ;
  
• 
  норму управляемости;
  
• 
  воздействие личности работника;
  
• 
  применяемые средства техники управления.
  

Среди основных требований, предъявляемых к ОСУ, можно отметить [11, с. 96]:

• 
  Направленность на достижение цели. Так как цели являются главной характеристикой любой организации, каждая ОСУ должна способствовать их достижению, что обеспечивается с помощью установления правил и необходимой полноты ответственности каждого управляющего звена. Кроме того, необходимо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.
  
• 
  Перспективность. ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, но следует ориентироваться на определенную стратегию развития предприятия. С этой целью в ОСУ необходимо предусматривать блок перспективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления.
  
• 
  Способность к развитию. Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, создания временных целевых групп (подразделений) или служб развития.
  
• 
  Согласование интересов. В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива.
  
• 
  Индивидуализация. Главное предприятие имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осуществление мер, связанных с созданием организационных структур, должны учитывать эти особенности, например творческий потенциал.
  
• 
  Экономичность. ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров. Кроме того, экономичности можно достигать с помощью различных мероприятий, в том числе создания подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей организационной структуры.
  

При формировании и развитии ОСУ необходимо учитывать такую составляющую, как норма управляемости, - это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и т.д.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода [15, с. 78]:

1) Опытно-статистический подход основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей общий штат. Данный метод достаточно прост, не требует особых затрат труда. Получил широкое распространение. Этим методом формируются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами.

2) Расчетно-аналитический подход основан на анализе факторов. Базируется на основе таких факторов, как:

• 
  характер работ: творческий труд (выработка и принятие новых решений); административно-организационный труд, который состоит из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций; исполнительский труд, заключающийся в выполнении работ, предусмотренных различными служебными инструкциями. Несмотря на то, что такой труд трудно нормировать, определять его в нормо-часах, делать это необходимо. Это осуществляется через установление нормы управляемости; здесь важна психоаналитическая оценка возможностей взаимодействия руководителя с подчиненными;
  

• 
  затраты рабочего времени;
  
• 
  объем информации. Оценка норм управляемости измерением количества информации осуществляется на базе метода статистических испытаний, или метода Монте-Карло. Такой способ применим только для определения нормативной численности персонала, связан с переработкой информации. Точность этого способа зависит от числа произведенных проб;
  
• 
  количество взаимосвязей. Французский математик и консультант по управлению Грейкунас в 1933 г. Утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками; - общие взаимоотношения; взаимоотношения между подчиненными.
  

Для определения общего количества связей используют следующее уравнение:

C=N ( 2^N/2+N-1) (1)

где С – количество связей;

N – количество подчиненных.

Норма управляемости линейного руководства во многом зависит от типа производства продукции:

• 
  единичного;
  
• 
  мелкосерийного;
  
• 
  крупносерийного;
  
• 
  массового.
  

Существуют отраслевые перечни, в которых указано, какая норма управляемости должна использоваться при определенном типе производства.

Существует два метода построения организационной структуры управления:

1) Разделение:

по функциям;

по производимой продукции;

по группам потребителей;

по этапам производства;

по географическому положению.

2) Комбинированный метод.

Характеристика организационной структуры управления.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы (например, мастер участка – инженер – начальник цеха – директор предприятии).

Таким образом, линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.

Рис.3. Линейная организационная структура управления

Можно выделить следующие достоинства линейной структуры управления:

• 
  простота организационной структуры;
  
• 
  полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.
  

Недостатками этой структуры являются:

• 
  предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);
  
• 
  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, - в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы («текучка»);
  
• 
  малая гибкость и малая приспособленность к изменению ситуации.
  

Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (рис. 4).

Рис.4. Функциональная организационная структура управления

К преимуществам функциональной ОСУ относятся:

• 
  повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений за счет функциональной специализации управления. В отдельных случаях за счет специализации по функциям возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений;
  
• 
  быстродействие.
  

Недостаток такой структуры заключается в дуализме управления, то есть двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результат нарушается основной принцип управления (единство распорядительства), что влечет за собой различные перебои в работе и неблагоприятно влияет на моральное состояние работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной структур. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и разработка такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущество каждой из входящих в нее структур.

К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести:

• 
  повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);
  
• 
  принцип единоначалия;
  
• 
  полная ответственность руководителя за принимаемые решения.
  

Недостатками структуры являются:

• 
  возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;
  
• 
  возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.
  

Дивизиональная организационная структура управления, данную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такие ОС выбираются с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).

На рисунке 5 представлена упрощенная схема такой организационной структуры.

Рис.5. Дивизиональная организационная структура управления

На данном рисунке А, Б, В – фирмы, специализирующиеся на производстве прибыльного продукта, - соответственно А,Б,В.

Преимуществами данной организационной структуры можно назвать:

• 
  ориентацию на источник прибыли – прибыльный продукт;
  
• 
  децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;
  
• 
  скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом;
  
• 
  управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудником около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;
  
• 
  обеспечение более тесной связи с партнерами.
  

Недостатки дивизиональной ОСУ:

• 
  сложность (много этажей управления), нет быстродействия, повышаются затраты на содержание управленческого персонала;
  
• 
  разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;
  
• 
  основные связи структуры – вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах.
  

Матричная организационная структура управления обычно используется в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, высоким творческим потенциалом, хорошей технологической оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства.

Матричные структуры должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, то есть быть гибкими. Они представляют собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т.д.).

В матричной структуре назначается руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состоит из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

• 
  освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;
  
• 
  повышение эффективности использования персонала;
  
• 
  гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;
  
• 
  повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.
  

К недостаткам данной структуры можно отнести:

• 
  дуализм управления, то есть двойное подчинение, как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;
  
• 
  возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.
  

Упрощенная схема матричной структуры приведена на рис.6.

Рис.6. Матричная организационная структура управления

Проектная организационная структура управления построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе – например, создание и производство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются.

Рис.7. Проектная организационная структура управления

Преимущества проектной организационной структуры:

• 
  гибкость структуры;
  
• 
  сокращена численность управления персоналом по сравнению с иерархической структурой.
  

Недостатки данной структуры:

• 
  высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта – он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;
  
• 
  дробление ресурсов между проектами;
  
• 
  сложное взаимодействие большого числа проектов компании;
  
• 
  отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний).
  

………..

Заключение

Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические основы управления предприятием в современных условиях.

Исследование показало, что:

Основная хозяйствующая структурная единица в условиях рыночной экономики - предприятие. Именно предприятие является производителем товаров и услуг, важнейшим рыночным субъектом, вступающим в различные хозяйственные отношения с другими субъектами.

Предприятие - это коммерческая организация, т.е. организация, нацеленная на получение прибыли. Этим предприятие существенным образом отличается от некоммерческих организаций, т.е. организаций, не преследующих цели извлечения прибыли.

Каждое предприятие в условиях рынка должно соблюдать следующие принципы:

- экономичность (достижение заданных результатов при минимальных затратах или при определенном объеме затрат обеспечение наибольших результатов);

- финансовая устойчивость (предприятие на каждый момент времени может произвести необходимые платежи);

- получение прибыли (производство и реализация по количеству и качеству должны быть организованы таким образом, чтобы обеспечить прибыль и рентабельность).

Предприятия различны по условиям, целям и характеру функционирования. Для более глубокого изучения предпринимательской деятельности предприятия обычно классифицируются по виду и характеру хозяйственной деятельности, формам собственности, принадлежности капитала и контролю над ним, правовому положению и другим признакам. Можно выделить следующие виды предприятий:

Система управления предприятием - комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых топ-менеджмент стремиться достичь целей развития компании за счет управления ее ресурсами.

Система управления включает в себя следующие элементы:

- Субъекты управления (кто управляет) - руководители компании различного уровня.

- Объекты управления (чем управляют) - персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация.

- Процессы (как управляют) - технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед Компанией.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организа­ционные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Во второй главе дипломной работы проведен анализ системы управления предприятием на примере ООО «Вечерний звон».

Организационная структура управления ресторана – линейно-функциональная. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой под­чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за­дач по производству продукции и ее поставке потребителям.

Основными задачами бухгалтерского учета на предприятии являются:

• 
  формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, а также внешним пользователями - инвесторам, кредиторам и др.;
  
• 
  обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
  
• 
  предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.
  

В третьей главе дипломной работы были представлены рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием ООО «Вечерний звон»:

1) автоматизация системы управления предприятием;

2) разработка методов подготовки и обучения персонала;

3) совершенствование организационной структуры управления.

Расчет и оценка социально-экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий показали, что:

Автоматизация учета в ресторане даст следующие преимущества:

• 
  минимизацию неконтролируемых потерь;
  
• 
  улучшение качества обслуживания;
  
• 
  помощь в управлении предприятием;
  
• 
  обеспечение конфиденциальности информации.
  

Анализ организационной структуры предприятия и выполняемых функций показал, что построенная организационная структура ресторана нуждается в доработке, так как метрдотель играет огромную роль в выполнении своих функций в ресторане. Необходимо ввести новую должность – менеджера по персоналу, благодаря которой часть обязанностей метрдотеля перейдет к нему, а метрдотелю оставить лишь те функции, которые относятся к контролю за персоналом. Эффективность введения должности менеджера по персоналу составит 533,7%. Т.е. выручка от внедрения данного мероприятия в 5,3 раза превысит затраты на его выполнение.

Эффективность обучения персонала ресторана составит 630,6%. Т.е. выручка от внедрения данного мероприятия в 6,3 раза превысит затраты на его выполнение.

Таким образом, предложенные рекомендации приведут к улучшению управления и организации процесса обслуживания клиентов, что в свою очередь отразится на улучшении финансового состояния и повышении рентабельности компании.

Основные идеи, выводы и рекомендации в дипломной работе формулировались с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа как теории, так и практики управления российскими предприятиями. Закономерным результатом такого подхода является возможность практического применения большинства результатов исследования и на других предприятиях общественного питания.

Список литературы

1. 
   Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: Инфра-М, 2004. – 378с.
   
2. 
   Ансофф И. Стратегическое управление- М.: - Экономика, 2000. – 678с.
   
3. 
   Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2004. – 448с.
   
4. 
   Болт Д. Руководство по управлению сбытом- М.: Экономика, 2003. – 378с.
   
5. 
   Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Тандем, 2004. – 374с.
   
6. 
   Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.
   
7. 
   Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.
   
8. 
   Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. – 625 с.
   
9. 
   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.
   
10. 
    Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.
    
11. 
    Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.
    
12. 
    Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.
    
13. 
    Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.
    
14. 
    Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с.
    
15. 
    Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: МИК, 2004. – 345с.
    
16. 
    Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Дело и сервис, 2004. – 336 с.
    
17. 
    Забелина О.В., Толкаченко Г.Л. Финансовый менеджмент. – М.: Экзамен, 2005. – 224с.
    
18. 
    Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 768 с.
    
19. 
    Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2003. – 462 с.
    
20. 
    Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2003. – 424 с.
    
21. 
    Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2004. – 304с.
    
22. 
    Колб Р.В., Родригес Р. Дж. Финансовый менеджмент: Учебник. / Пер. 2-го англ. издания; предисл. к русск. изданию к. э. н. Драчёвой Е.А. – М.: Изд-во «Финпресс», 2001. – 496с.
    
23. 
    Лукачева Л.И. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2006. – 324с.
    
24. 
    Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. – 347с.
    
25. 
    Попов С.А. Стратегическое управление. – М: Инфра – М, 2005. – 369с.
    
26. 
    Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 344 с.
    
27. 
    Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2005. – 620с.
    
28. 
    Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 307с.
    
29. 
    Финансовое управление фирмой / Под ред. В.И. Терехина. - М.: Экономика, 2002. - 98 с.
    
30. 
    Шаповалов Н.Н., Платонов В.М. и др. Организация работы предприятий общественного питания. – М.: Экономика, 2002. – 272с.
    

Приложения