страница52/53
Дата03.09.2019
Размер2.84 Mb.

Основные понятия менеджмента


1   ...   45   46   47   48   49   50   51   52   53

Функции менеджмента и их взаимосвязь

В настоящее время в организациях целесообразно различать конкретные (специальные) функции управления. Перечень этих функций управления должен быть регламентирован с учетом особенностей современного этапа развития рыночных отношений. В каждой отрасли или конкретном объекте объективно необходим для управления состав функций управления с комплексом работ по ним. Комплексы работ по функциям управления должны отражать специфику отрасли или конкретного предприятия, а также предусматривать минимальные трудовые затраты на их исполнение.

Управленческие функции имеют циклический харатер.

Характеристика позиционирования компании как функции стратегического менеджмента и результата анализа внешней и внутренней среды организации

В структуре отрасли можно выделить три сегмента:

Сегмент 1: Потребители, предпочитающие стандартную продукцию и очень

чувствительные к изменениям цен.

Сегмент 2: Потребители, которые хотят получить «не обычный» товар в отличив от потребителей сегмента. Так, они менее чувствительны к изменениям цен и в состоянии заплатить больше той компании, которая производит необходимый товар.

Сегмент 3: Эта группа потребителей готова заплатить за уникальность» новизну и эксклюзивность. Цена для них не является решающим фактором при совершении покупки.

Наиболее благоприятной ситуацией для компании будет та, при которой реализуется большинство из перечисленных ниже условий. У компании есть благоволящие к ней покупатели, готовые купить ее родукцию. Поставщики не собираются ни сокращать объем поставок, ни повышать цены. Другим компаниям, действующим в той же или других отраслях, трудно переманить ее покупателей. Издержки у рассматриваемой компании ниже, чем у аналогичных фирм в данной отрасли. Позиционирование фирмы по товару удобно проводить с помощью графика, в котором по четырем осям откладываются две независимые переменные, а каждая переменная имеет низкие и высокие уровни. Товары фирм-конкурентов располагаются в соответствии со своими качествами в различных частях полученного пространства. Незанятые участки выражают перспективные стратегические направления рыночного фокусирования.

Характеристика стратегии дифференциации



Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Предложение для продажи самых ненадежных и конструктивно несовершенных для отрасли автомобилей не приведет, к хорошему положению и преуспеванию на рынке. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Охарактеризуем стратегию фокусирования.

Характеристика стратегии фирмы с помощью стратегической модели М. Портера

Общая стратегическая модель М. Портера рассматривает при выборе стратегии фирмы две альтернативы: целевой рынок и стратегическое преимущество. Стратегические преимущества могут быть двух видов: преимущество по уникальности товара и преимущество по издержкам

В модели М. Портера существуют три базовые стратегии: стратегия преимущества по издержкам, стратегия дифференциация и стратегия концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели М. Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие финансовые показатели.


Характеристика стратегии роста компании


Стратегия роста впервые подробно была разработана И.Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит изх пяти этапов:

1. Стадия планирования (компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей).

2. Начальная стадия (обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане также растет объем продаж, хотя дохода фирма практически не получает)

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

Стратегия ускоренного роста состоит в полном использовании внутренних и внешних возможностей фирмы. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью стратегии переходного периода является обеспечение после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Данная стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: начало предпринимательской деятельности; молодая компания, борющаяся за своё выживание; однопродуктовое специализированное предприятие; диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта. Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.


1   ...   45   46   47   48   49   50   51   52   53