страница34/53
Дата03.09.2019
Размер2.84 Mb.

Основные понятия менеджмента


1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   53

Преимущества и недостатки делегирования полномочий


Делегирование полномочий это стиль управления, диаметрально противоположный авторитарному стилю управления

Таблица 1


Противоположность авторитарного стиля управления и делегирования полномочий


Свойства авторитарного управления

Свойства делегирования полномочий

Лидер определяет все параметры деятельности члена организации

Совместное позиционирование деятельности сотрудника

Лидер не дает право выбора альтернатив сотруднику

Сотрудник имеет право выбора средств достижения поставленных целей

Лидер не допускает сотрудника к решению спорных вопросов

Сотрудник участвует в споре

Лидер отвечает за результаты работы сотрудника

Лидер отвечает за сотрудника, но имеет право переложить на сотрудника ответственность

Сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

В чем проявляется делегирование полномочий? 1) работник в определенных пределах наделяется правом планирования своей работы и правом выбора методов ее выполнения, а также правом решать, когда и как будет проверяться качество выполненной работы.2) Работникам разрешается принимать решения о начале и конце работы и выбирать приоритеты работ. 3) Работник поощряется за поиск собственных решений.

Основные черты делегирования полномочий. 1) Коммуникации через постановку целей; 2) Оценка по результатм;3) Система мотивации через самостоятельность; 4) Вмешательство в исключительных случаях; 5) Заранее известные проверки и указания по итогам проверки;6) Информирование и октрытость;7) Процедуры и правила принятия решений; 8) Информирование и участие в управлении сотрудников.

Принципы делегирование полномочий. 1) Единоначалие;2) Ограничение нормы управляемости; 3) Соответствие компетенций задачам; 4) Четкий обмен информацией;5) Положительные стимулы.

Виды полномочий: линейные, аппаратные, рекомендательные, участие, соглашение, предостерегающие, блокирующие.

Опасности системы делегирования: слабая дисциплина, импровизация, уход от действительности, потеря внутреннего потенциала работников.



Факторы передачи полномочий. Субъективные – восприимчивость к новым идеям, готовность передать полномочия, готовность доверять сотрудникам, стремление осуществлять общий контроль. Объективные – величина затрат, степень унификации, размеры предприятия, философия менеджмента, наличие психологического осознания ответственности у сотрудников, география и позиционирование деятельности предприятия.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов.

А) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для
решения творческих вопросов.

Б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалифика­ции сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

В) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начи-­
нают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к
самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Рекомендации руководителю при делегировании полномочий:

А) перекладывая полномочия руководителю необходимо уделять дополнительное
внимание тому, как работник выполняет поручения.

Б) помнить, что при ненадлежащем выполнении делегированного задания ответственность ляжет на того, кто отдавал распоряжение о делегировании.



Психологические факторы восприятия информации сотрудниками организации

Ежедневно каждый человек сталкивается с огромным количеством раздражителей и не в состоянии воспринять их все полностью. Восприятие отдельного индивида характеризуется процессом отбора, организации и интерпретации поступающей информации для создания значимой картины о возникшей ситуации. Различают: избирательное восприятие; избирательное искажение; избирательное запоминание.

Избирательное восприятие людей выра­жается в их склонности замечать: то, с чем связаны их потребности; ожидаемое; новое и необычное.

Избирательное искажение объясняется тем, что люди склонны транс­формировать и интерпретировать информацию таким образом, чтобы она поддерживала, а не опровергала их сложившиеся суждения и идеи.

Многое из того, что человек узнает, он просто забывает. Он склонен запоминать лишь информацию, поддерживающую его убеждения и суж­дения.

Принятие решений в менеджменте



Решение это проявление интеллекта в действии (например, вычисления в математической задаче). Управленческое решение – это:

1) реакция организации на неопределенность во внутренней или внешней среде организации;

2) форма взаимодействия сотрудников в групповом поведения коллектива;

3) отдельная операция в менеджменте, имеющая преимущественно умственный характер.

Управленческое решение это процесс, где на входе информация, а на выходе распределение прав и ресурсов в организации.

Элементы управленческого решения: замысел; предварительные задачи; характеристика взаимодействия по горизонтали и вертикали; обеспечение выполнения задач; коммуникации; критерии исполнения решения.

Управленческие решения могут быть классифицированы по ряду факторов: 1) по сфере управления выделяются экономические, политические, социальные управленческие решения; 2) по видам деятельности могут быть управленческие решения по функции управления: "Бухгалтерский учет и финансовая деятельность"; или по функциям управления: "Организация работы с кадрами" и т.д.; 3) по уровням управления выделяются управленческие решения генерального менеджмента, менеджмента подразделений, операционного менеджмента;4) по форме проявления могут быть коллективные, персональные управленческие решения; 5) по срокам проявления конечных результатов по выполнению управленческих решений выделяются долговременные (конечные результаты проявляются через достаточно большой срок исполнения) и краткосрочные (результаты проявляются через небольшой срок); 6) по типу взаимодействия в коллективе выделяются мотивационные решения, распределение ролей, управлению впечатлениями, по формированию психологического климата

В рамках организации управленческие решения могут приниматься единолично руководителем, единолично руководителем на основе информации, полученной от сотрудников, коллегиально, самими сотрудниками. В условиях формирования организации предпочтительнее единоличные решения руководителя. В условиях сформировавшейся организации решения принимаются коллегиально или самими сотрудниками. Коллективный разум в условиях опасности и необходимости быстрых решений, как правило, неэффективен. При необходимости работы высокого качества неэффективно единоличное принятие решений руководителем. В организации ответственность (обременение, презумпция виновности за принятие решений) с руководителя никогда не снимается.



Принципы принятия управленческих решений в организации: 1) постоянная готовность к реагированию на непредленность;2) превентивный характер операций управления;3) срочность реагирования на неопредленность;4) адекватность реагирования на неопределенность;4) адекватность реагирования к природе организации; 5) комплексный учет последствий принимаемых решений;6) альтернативность выбора решения из многих возможных решений;7) адаптивность последствий управленческих решений к природе организации, ее внутренней и внешней среде; 8) приоритетность использования внутренних ресурсов; 9) оптимизация внешних и внутренних воздействий; 10) эффективность принимаемых решений.

В теории игр множество распределений ресурсов в организации (дележей) R называется решением, если, во-первых, каковы бы ни были дележи z1 и z2 из R, ни для какой коалиции интересов дележ z1 не является более предпочтительным, чем z2, и, во- вторых, какой бы ни был дележ, не принадлежащий R, найдется дележ r из R, предпочитаемый дележу s хотя бы одной коалицией интересов в организации. Ситуация равновесия заключается в распределении, при котором ни одному из игроков невыгодно изменять ее, если остальные игроки (каолиции) сохраняют свое положение неизменным. Стремление к дележам, составляющим решение, можно принять за разумное поведение участников игры. Решение игры как реализация принципа разумности обладает тремя основными недостатками: одна игра может иметь много решений, каждое решение может состоять из многих дележей, существуют игры, не имеющие решения. Указанных недостатков лишен другой подход к понятию разумности дележа, предложенных Шегли. Этот подход приводит к единственному дележу, который существует для кооперативной игры.

Управленческие решения могут быть классифицированы по ряду факторов: 1) по сфере управления выделяются экономические. Политические, социальные управленческие решения;2) по видам деятельности могут быть управленческие решения по функции управления: «Бухгалтерский учет и финансовая деятельность» или по функциям управления: «Организация работы с кадрами» и т.д. 3) по уровням управления выделяются управленческие решения генерального менеджмента, менеджмента подразделений, операционного менеджмента; по формам проявления могут быть коллективные, персональные управленческие решения; 5) по срокам проявления конечных результатов по выполнению управленческих решений выделяются долговременные( конечные результаты проявляются через достаточно большой срок исполнения) и краткосрочные ( результаты проявляются через небольшой срок).

В рамках организации управленческие решения могут приниматься единолично руководителем, единолично руководителем на основе информации, полученной от сотрудников, коллегиально, самими сотрудниками. В условиях формирования организации предпочтительнее единоличные решения руководителя. В условиях сформировавшейся организации решения принимаются коллегиально или самими сотрудниками. Коллективный разум в условиях опасности и необходимости быстрых решений, как правило, неэффективен. При необходимости работы высокого качества, неэффективно единоличное принятие решений руководителем. В организации ответственность (обременение, презумпция виновности за принятие решений) с руководителя никогда не снимается.



В условиях рыночных отношений особое значение имеет разделение решений на стратегические решения и текущие. Стратегические решения олицетворяют реакцию менеджмента на долговременные тренды и связанные с этим неопределенности во внешней рыночной среде организации. Текущие решения олицетворяют реакцию организации на краткосрочные обстоятельства деятельности организации и связанные с ними неопределенности. Обычно, к стратегическим решениям относятся решения, жизненный цикл которых превышает пять лет. Срок жизненного цикла текущего решения менее года.
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   53