Скачать 298.99 Kb.
Дата27.09.2018
Размер298.99 Kb.
ТипКонтрольная работа

Контрольная работа по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»



Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования 
«Российская академия народного хозяйства и государственной службы 
при Президенте Российской Федерации» 


СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ 
«Методы принятия управленческих решений» 

На тему:


«Реализация основных этапов принятия управленческого решения на примере компании по производству корпусной мебели «Титов мебель»»

Выполнил: Булыгин Константин Николаевич, студент 2-го курса ГМУ, группа 14112

Проверила: Кравец Анна Анатольевна, старший преподаватель кафедры

Новосибирск, 2016 г.



Оглавление


Введение 4

Глава 1Теоретические основы принятия управленческих решений 6

§ 1Формирование управленческого решения 6

§ 2Этапы принятия управленческого решения 11

Глава 2Анализ процесса принятия управленческого решения 19

§ 1Краткая характеристика компании по производству корпусной мебели «Титов мебель» 19

§ 2Реализация основных этапов принятия управленческого решения на примере компании по производству корпусной мебели «Титов мебель» 21

Заключение 28

Список литературы 31



Введение


Каждый человек в течение жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего, на нём самом и в какой-то степени на людях, которые его окружают.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Актуальность данной контрольной работы заключается в том, что в управленческих решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы трудовой деятельности. Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Цель контрольной работы – проанализировать процесс принятия управленческого решения, основных его этапов на примере компании по производству корпусной мебели «Титов мебель».

Задачи контрольной работы:

– изучить процесс формирования управленческого решения;

– рассмотреть основные этапы принятия управленческих решений;

– дать краткую характеристику компании по производству корпусной мебели «Титов мебель»;

– рассмотреть процесс реализации основных этапов принятия управленческого решения на примере компании по производству корпусной мебели «Титов мебель»;

Объект исследования: процесс принятия управленческого решения.

Предмет исследования: реализация основных этапов принятия управленческого решения в компании по производству корпусной мебели «Титов мебель».




  1. Теоретические основы принятия управленческих решений




§ 1Формирование управленческого решения


Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений принимаются не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор.1

Однако, в управлении принятие решений – это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. В основе планирования деятельности организации лежит процесс принятия управленческих решений, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации.2

Принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы менеджера.

Принятие решений в организации характеризуется следующим: это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; это процесс взаимодействия членов организации; это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; это часть общего процесса управления; это важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений – это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение – это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Решение — это не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:3

– возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);

– наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

– необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Роль руководителя состоит в умении вырабатывать правильное суждение, правильно осмысливать реальные проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события.

Процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Как процесс, цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, "Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции". Кроме того, цель управленческого решения отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации управленческого решения, направленного на достижение цели компании. Например, "Совершенствование системы управления качеством предоставляемого товара".

Как явление, цель представляет собой мотивированные документы, касающиеся развития компании, бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы, а также задание на разработку управленческого решения, философию управленческого решения или стратегию управленческого решения.

Далее рассмотрим основные подходы при принятии решений.

B условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего решения.

Принять решение – сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять "хорошее" решение. Принятие решения – процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда – чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокотехнологичных.4

Итак, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области.

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор наилучших альтернатив исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются "экономически мыслящими" людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Однако, на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает "удовлетворительные", "достаточно хорошие" решения.5

Технология принятия решений, основанная на математических моделях (линейное программирование, теория вероятности и т.д.), не дает четких рецептов того, как решение фактически должно приниматься.

Многие решения руководитель принимает интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков. Разработанный им "комплексный подход" включает следующее:

Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризуй и оптимизации.6

Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР и аналитиков.7

Данный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Далее рассмотрим основные этапы принятия управленческого решения.



§ 2Этапы принятия управленческого решения


В этой главе рассмотрим основные этапы принятия управленческого решения.

Первым этапом при принятии управленческого решение является диагностика проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Проблему можно рассматривать также как потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Для выявления и формулирования проблемы на данном этапе используют несколько методов. Далее рассмотрим кратко эти методы.

Метод бенчмаркинга. Данный метод сводится к распознаванию проблемы путём сравнения основных, существенных показателей развития исследуемого объекта с показателями лучшего объекта в исследуемой сфере или средними показателями по отрасли.

Метод анализа слабых мест. Данный метод сводится к выявлению связи между зафиксированными недостатками и вероятными проблемами, т.е. вместо причинно-следственного принципа в данном методе используется следственно-причинный метод.

Метод «диаграмма сродства». Данный метод используется для нахождения проблемы или для облегчения понимания какой-либо идеи, благодаря соединению лингвистических данных, ассоциативно связанных друг с другом.8

Этап диагностики проблемы включает в себя следующую последовательность управленческих действий:9 

1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя.

2. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему факторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы.

3. Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию. 

4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам. 

5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Для анализа и диагностики проблемы на данном этапе используют следующие методы:

– «дерево проблем» – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность проблем, на решение которых должна быть направлена деятельность руководителя. Данный метод объединяет между собой главную проблему и частные проблемы.

– методика Л. Планкетта и Г. Хейла – это методика причинно-следственного анализа, который основан на историческом и сравнительном методах.

– факторный анализ.



Вторым этапом принятия управленческого решения является формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Сразу после анализа и диагностики проблемы нам необходимо определить цели организации, которые будут решаться при принятии конкретных управленческих решений.

Для этого используется метод «дерева целей». Данный метод устанавливает полный набор целей ликвидации проблемной ситуации.

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации ограничений. Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, и т.д. 

Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть критерии принятия решения. 

Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив.



Следующий этап принятия управленческого решения – определение альтернатив.

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы. 

Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений. 

В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать.

Руководитель в этом случае руководствуется принципом: «Я предоставлю ситуации развиваться так, как она развивается, сама собой. Возможно, проблема потихоньку «рассосется».».

Также грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам - «Как вы считаете, что можно сделать в этой ситуации с учетом таких-то ограничений?», оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

На этапе определения альтернатив используют следующие методы:

– метод «дерева решений». Данный метод является логическим продолжением метода «дерева целей» и направлен на получение развёрнутого перечня работ, которые должны быть выполнены, или перечня решений, которые должны быть приняты, чтобы поставленные цели были достигнуты.

– метод «мозгового штурма». Данный метод предполагает коллективную генерацию большого количества идей, которые могут рассматриваться как альтернативные решения проблемы.

– метод коллективного блокнота. Данный метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с их коллективной оценкой и процессом выработки решения.

– методы ассоциаций и аналогий. Данные методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека. К таким методам относя: метод синектики, метод фокальных объектов, метод генерирования случайных ассоциаций.

– классификационные методы генерирования альтернатив. Эти методы позволяют от хаотичного поиска идей перейти к системе структурированного выдвижения новых идей. К таким методам относятся: метод морфологического анализа, метод каталожных карточек, метод «матриц открытия», метод контрольных вопросов, причинно-следственная диаграмма.



Четвертый этап принятия управленческого решения – это оценка выявленных альтернатив.

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта. 

Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и проанализировать (предположить) возможные их последствия.

В состав экспертной комиссии для оценки альтернатив обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.



Пятым этапом принятия управленческого решения является выбор альтернативы.

Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это – основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения – своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом.10 

Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя. 

Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение. 

В условиях определённости для выбора альтернативы используют следующие методы:

– арифметические и алгебраические методы.

– методы линейного и нелинейного программирования.

– метод Парето.

– метод «стоимость – эффективность».

– метод «затраты – прибыль».

В условиях риска используют следующие методы для выбора альтернативы:

– метод платёжной матрицы.

– правило Гурвича.

– правило Лапласа.

– правило Крелле.

В условиях неопределённости используют следующие методы:

метод максимина.

– метод минимакса.

– метод матрицы сожалений.

Также, кроме вышеперечисленных методов выбора альтернатив, используются экспертные методы выбора альтернативы. К ним относятся:

– метод экспертной классификации.

– метод парных сравнений.

– метод векторов предпочтений.

метод ранговой корреляции.

– метод средней точки.

– метод оценки по вербально-числовой шкале.



Завершающими этапами являются этап исполнения и этап получения обратной связи и корректировки решения.

На данных этапах – этапе исполнения и этапе получения обратной связи и корректировки решения – задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении. А также, в случае необходимости, если наступающие изменения не устраивают руководителя, – в совершении оперативных корректирующих действий. 

Система реализует некие функции, которые можно определить, только анализируя взаимодействие системы с объектами среды. Элементом такого взаимодействия всегда является обмен информацией между системой и объектами среды. Это означает, что система не только передает сама, но и получает некую информацию. Приняв определенное решение, руководитель может, а порой и должен, скорректировать его в связи с изменившейся обстановкой.11 

В биологических, экологических, социальных системах эта информация способствует поддержанию стабильности или адаптации системы к меняющейся среде. Та обратная связь, которая способствует поддержанию стабильности системы, называется отрицательной обратной связью. Задача отрицательной обратной связи состоит в том; чтобы в ответ на внешние воздействия на систему вырабатывать собственное управленческое воздействие, устраняющее последствия этих внешних воздействий. 

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы. 

Глава 2Анализ процесса принятия управленческого решения




§ 1Краткая характеристика компании по производству корпусной мебели «Титов мебель»


Полное наименование – компания по производству корпусной мебели «Титов мебель».

Компания по производству корпусной мебели «Титов мебель» расположена по адресу 352800, г. Туапсе, Краснодарский переулок, 3.

Данная компания была создана в 1996 году.

Эта компания производит качественную корпусную мебель под заказ на протяжении 20 лет. Кухни, шкафы, гардеробные, гостиные, прихожие, детские, барные стойки, офисная мебель, торговое оборудование и другая корпусная мебель по индивидуальным размерам и предпочтениям по доступной цене.

Производство мебели на заказ позволяет учесть все пожелания клиента. Индивидуальный подход к каждому клиенту и профессионализм делает сотрудничество с этой компанией по производству корпусной мебели приятным. Вся мебель рассчитывается индивидуально, цена зависит от используемых материалов и фурнитуры.

Подбор качественной фурнитуры с учетом пожеланий заказчика.


Мебель, произведенная на заказ с индивидуальным дизайном, не только хорошо впишется в интерьер клиента, но и благодаря своей функциональности и качеству исполнения прослужит долгие годы.

Краткая характеристика обязанностей сотрудников компании по производству корпусной мебели «Титов мебель».

Директор компании: организует всю работу компании и несет полную ответственность за её состояние и деятельность. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом компании, заключает договора, издает указы по предприятию, согласно с трудовым законодательством принимает и увольняет сотрудников, использует меры поощрения и налагает взыскания на сотрудников компании, открывает в банках счета компании.

Заместитель директора отвечает за следующие вопросы: использование линий производства, закупка материалов, транспортировка, служба охраны труда и техника безопасности на предприятии, соблюдения стандартов.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность за верность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию компании по производству корпусной мебели «Титов мебель».

Главный экономист управляет работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, увеличению производительности труда, раскрытию и применению производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и другие.

Основными клиентами компании являются потребители услуг на разных клиентурных рынках:

– потребительском (население, приобретающее товар для личного потребления);

– корпоративном (разные предприятия и учреждения).

Маркетинговые посредники – компании, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров из числа клиентов. К ним относятся агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.




§ 2Реализация основных этапов принятия управленческого решения на примере компании по производству корпусной мебели «Титов мебель»


Для рассмотрения того, как реализуются основные этапы принятия управленческого решения, была взята коммерческая организация по производству корпусной мебели «Титов мебель».

Далее будем рассматривать этап принятия управленческого решения и как он реализуется в конкретной организации.

Итак, как уже говорилось в предыдущем параграфе, первым этапом принятия управленческого решения является диагностика проблемы.

В данной организации проблемой считается такая ситуация, когда поставленные руководством цели не были достигнуты или были достигнуты частично. Руководство узнаёт о проблемах только потому что не случилось то, что они планировали и на что надеялись.

Данный вариант выявления проблемы неэффективен, так как мы решаем проблему только тогда, когда проблема поразила ту или иную сферу организации. Но ведь она до того, как это привело к неудаче, эта проблема уже была в организации и при другом отношении руководства эту проблему можно было решить уде на стадии зарождения, устранить её, либо сделать так, чтобы можно было из такой ситуации извлечь выгоду, пользу для компании.

При выявлении проблемы лучше использовать иной способ. Проблему необходимо рассматривать как потенциальную возможность, как возможность изменить различные сферы в компании. Руководство из всего должно извлекать выгоду, пользу.

Этап диагностики проблемы включает в себя определённую последовательность действий. Рассмотрим их на примере данной компании.

Первое – это осознание и установление проблем. С этим руководство организации справляется достаточно хорошо. При возникновении нестандартной ситуации они достаточно быстро определяют ту область, в которой появилась проблема.

Следующее – это определение проблемы в общем виде. В данной организации зачастую прибегают к быстрому устранению проблем, причин проблем, не разобравшись. Данное поведение нерационально, так как не изучив ситуацию, не сузив проблему, не проанализировав последствия действий руководство может только ухудшить положение своей компании.

При возникновении проблемы лучше сперва проанализировать и определить корневую проблему, а не лечить поверхностные «проблемки», при это даже не приблизившись к истинной проблеме. Зачастую данные действия приводят к результату, существенно отличающегося от представлений руководства компании по данному поводу.

Далее – выявление причин возникновения проблемы. После того как быстро решить проблему руководство компании по производству корпусной мебели не смогли, они начинают тщательно собирать информацию о проблеме и также тщательно и хорошо её анализируют. Для этого руководство общается с сотрудниками компании, спрашивают, что, по их мнению, произошло и какие они видят причины данной проблемы. Если и после этого они не смогли решить возникшую проблему, то руководство фирмы обращается к помочи сторонних людей, приглашают консультантов, экспертов для анализа ситуации и устранения проблем.

Следующими шагами для полной диагностики проблемы является «фильтрование» информации о проблеме и исключение информационных искажений психологического характера. Эту работу руководство предоставляет сторонним специалистам.

В какой-то момент в данной организации произошла следующая ситуация. Объём продаж начал снижаться, увеличилась текучесть кадров, работники стали уходить к конкурентам, прибыль уменьшается и так далее.

Для определения, анализа и диагностики проблемы руководство компании решило использовать метод бенчмаркинга, который предполагает сравнение основных показателей развития объекта управления (организации) с показателями лучшего объекта в исследуемой области или средними показателями по отрасли. Руководство решило сравнить основные показатели своей компании со средними показателями в сфере производства мебели в данном регионе. Для определения основных показателей использовались бухгалтерские, плановые документы, а также учитывалось мнение сотрудников, какие причины данной ситуации видят они. Все данные перевели в цифры.

Полученные цифры сравнили с внешними данными, данными других фирм. Оказалось, что объём производства по отрасли выше, чем в данной компании, ассортимент больше, качество лучше, условия для работников производственной сферы благоприятнее. Также уровень лояльности сотрудников к руководству компании оказался ниже средних показателей по отрасли и так далее.

Руководство проанализировало данную ситуацию и приняло решение о необходимости преобразований в организации. Были выявлены причины и началась подготовка по преобразованию компании. Основная проблема компании – очень низкая конкурентоспособность.



Второй этап принятия управленческого решения – это формулировка ограничений и критериев принятия решения.

На данном этапе компания использует свои силы. На этапе формулировки ограничений и критериев принятия решения в процессе задействовано руководство организацией, юрист и отдел маркетинга.

Руководство вместе со специалистами сферы, проблему которой решают, на этом этапе определяют, создают стандарты, нормы, по которым будут оцениваться альтернативы, определяют какими они должны быть, какими качествами обладать и так далее.

Юрист на данном этапе анализирует все нормативно-правовые акты, касающиеся решаемой проблемы, определяет законодательные ограничения по решению той или иной проблемы, по использованию того или иного критерия для принятия решения. Анализируя нормативно-правовые акты, он также выделяет возможности, которые предоставляет законодатель для решения возникшей у организации проблем.

Служба маркетинга на этапе формулировки ограничений и критериев принятия решений проводит анализ рынка, находит конкурентов, анализирует их положение на рынке, их продукцию, как они решают ту или иную проблему и так далее. Служба маркетинга занимается реализацией решений руководства по продвижению товара.

Сразу после анализа и диагностики проблемы руководство определило цели организации, которые будут решаться при принятии конкретных управленческих решений.

Для этого использовали метод «дерева целей». Данный метод устанавливает полный набор целей ликвидации проблемной ситуации.

Генеральная цель – повышение конкурентоспособности компании на рынке производства корпусной мебели.




Повышение конкурентоспособности организации



Увеличение производства продукции

Работа с персоналом

Организация маркетинга




Расширение рекламной деятельности

Повышение квалификации персонала

Снижение себестоимости



Повышение качества




Увеличение объёма производства



Оптимизация организационной структуры

Сбыт продукции

Для достижения поставленной цели они решили:

– увеличить производство продукции. (данный пункт подробнее рассмотрим далее).

– работа с персоналом. При реализации данного пункта, руководство будет повышать квалификацию персонала компании, это поможет увеличить качество производимой продукции и снизить процент бракованных изделий. Также будут проводиться различные тренинги, круглые столы и так далее.

– организация маркетинга. В данном случае компания будет работать над продвижением своей продукции.



Следующий, третий, этап принятия управленческого решения – определение альтернатив. На данном этапе компания использует метод «мозгового штурма». Это достаточно хорошее решение. Благодаря данному методу они получают большое число идей, порой даже очень странных, фантастических, но в то же время, которые можно воплотить в жизнь и которые они смогут осуществить. И бывали случаи, когда руководство разделяло ту самую, нестандартную позицию и действительно, это дало нужный для фирмы результат.

На данном этапе руководство компании использует метод «дерева решений». Этот метод является методом логической структуризации на этапе определения альтернатив.

«Дерево решений» можно строить только после того, как будет определена наиболее важная подцель. Это делается путём присвоения коэффициентов важности каждой из подцелей.

В данном случае руководство определило наиболее важным увеличение производства продукции.




Увеличение производства продукции



Снижение себестоимости

Повышение качества




– Повышение квалификации сотрудников

– Модернизация производства

– Закупка качественного сырья

– Расширение специализации и увеличение объёма производства

– Увеличение производительности труда сотрудников

– Обеспечение бесперебойного функционирования производства

– Сокращение материальных затрат





Увеличение объёма производства




– Введение в производство нового оборудования

– Ликвидировать потери рабочего времени

– Улучшение труда сотрудников

Четвёртый этап принятия управленческого решения – оценка выявленных альтернатив. На данном этапе компания по производству корпусной мебели использует метод экспертной оценки, что я считаю правильным, так как эксперты смогут дать более полное описание той или иной альтернативы. При анализе альтернатив эксперты выявляют положительные и отрицательные стороны, черты каждой альтернативы. Дают рекомендации по применению выделенных ими альтернатив. Далее эту информацию передают руководителю компании.

Пятый этап принятия управленческого решения – выбор альтернативы. На этом этапе руководитель компании проводит совещание с руководителями отделов, и они обсуждают предложенные экспертами альтернативы. Руководитель выслушивает каждого, а затем, один, принимает решение о выборе соответствующей альтернативы.

Завершающие этапы: этап исполнения (реализации альтернатив) и этап получения обратной связи и корректировки решения. На этапе исполнения альтернативы составляются все необходимые для исполнения данной альтернативы документы, проводится информационная работа с персоналом организации. Далее выбранную альтернативу применяют в деятельности компании. В зависимости от сферы, которую затрагивает данная альтернатива, могут потребоваться дополнительные действия. Например, замена оборудования, создание дополнительной линии, закупка иного материала, повышение квалификации персонала, изменение стиля руководства и так далее.

На этапе получения обратной связи и корректировки решения руководство ждёт, когда произведённые в организации изменения дадут свои «плоды». Лишь только после того, как руководство увидит, что им реально дали изменения, решается вопрос о корректировке решения. Если руководство недовольно результатами применения альтернативы, оно принимает решение о корректировке предыдущего решения. Они корректируют старое решение, дополняя его, расширяя зону действия, либо отказываются от предыдущей альтернативы и принимают решение в пользу другой, более осуществимой, по их мнению, альтернативы.


Заключение


Итак, подводя итог, можно сказать, что процесс принятия решения очень важен в любой организации, независимо от размера, формы собственности и так далее. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из нескольких, уже имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, которые в свою очередь помогут организации достичь поставленных целей.

Процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели, иначе организация не достигнет тех целей, для достижения которых она создана и никогда не будет лидером в своей сфере деятельности.

В литературе выделяют несколько основных этапов принятия управленческого решения.

Первым этапом при принятии управленческого решение является диагностика проблемы. Данный этап включает в себя определение проблем, возникающих в организации; определение проблемы в общем виде; определение причин возникновения тех или иных проблем в организации; сортировка информации, удаление информации, не относящейся к сути проблемы.

Вторым этапом принятия управленческого решения является формулировка ограничений и критериев принятия решения. Данный этап реализуется путём выявления ограничений, которые не зависят от организации.

Третий этап принятия управленческого решения – определение альтернатив. Он включает в себя выявление всех возможных действий по устранению не только самой проблемы, но и факторов, которые породили возникновение проблемы, т.е. её причины.

Четвертый этап принятия управленческого решения – это оценка выявленных альтернатив. На данном этапе проводится анализ каждой альтернативы, каждой выдвинутой идеи. Они соотносятся между собой, их анализируют, определяют «плюсы» и «минусы» каждой альтернативы.

Пятым этапом принятия управленческого решения является выбор альтернативы. На этом этапе собственно осуществляется принятие управленческого решения.

Завершающими этапами являются этап исполнения и этап получения обратной связи и корректировки решения. На этапе исполнения управленческое решение воплощается в жизнь, его начинают применять. При неудовлетворённости руководства организации полученным результатом проходит ещё один этап – этап корректировки решения. На данном этапе руководство определяет, что нужно изменить и как этого достичь. В соответствии с этим и производится корректировка решения.

При реализации приведённых выше этапов принятия управленческих решений у компаний возникают некоторые сложности в принятии того или иного способа действия. Некоторые организации при возникновении проблем пытаются сами быстро их решить. Они не проводят никаких исследований, а если и проводят, то с участием тех, по чьей вине зародилась проблема.

Другие организации предпочитают пропускать некоторые этапы принятия управленческого решения, считая себя «достаточно умными» для решения проблемы. Не считают нужным анализировать проблему, выявлять и оценивать альтернативы решения возникающей проблемы.

Однако все этапы при принятии управленческого решения играют свою роль, и они важны для решения той или иной проблемы.

Но есть и те компании, которые не пренебрегают этапами принятия управленческого решения, и они достаточно успешно справляются с возникающими в их организациях проблемы. Они не рассеивают своё внимание на поверхностных проблемах, которые зачастую появляются лишь от одной, коренной проблемы. Они направлены на решение именно коренной проблемы.

Принятие управленческого решения является важной частью деятельности организации. Принятие решений – это наука, это искусство.



Роль принятого решения огромна. От принимаемого управленческого решения зачастую зависит судьба компании – будет она процветать или будет тащиться позади всех и в скором времени прекратит свою деятельность.

Список литературы


  1. Балдин К.В., Воробьев СИ. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. - М.: Проект, 2012.

  2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения разработка и выбор: Учебное пособие – М.: Кнорус, 2005.-352с.

  3. Голубков Е.П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений: Учебное пособие. – М. : Дело и сервис, 2012, 464 с.

  4. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 379 с.

  5. Михайлов В.И. Как принимать решения: Учеб. пособие. - СПб.: Химера, 2010, 221 с.

  6. Папова Н.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Просвещение, 2010, 325 с.

  7. Подшивалкина В.И. Эмпирическое и теоретическое в социологическом исследовании. - М.: ЭКСМО, 2009. 344 с.

  8. Фахрутдинова А.З. Кравец А.А. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие /А. З. Фахрутдинова, А.А. Кравец. – Новосибирск: Сибирский институт управления – филиал РАНХиГС. – 2012. – 218 с.

  9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа, 2009, 165 с.

  10. Филинов Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. 308с.

  11. Чудновская С.Н. Управленческие решения. Учебник – М.: Эксмо, 2007. -368с.



1 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа, 2009, 165 с.

2 Подшивалкина В.И. Эмпирическое и теоретическое в социологическом исследовании. - М.: ЭКСМО, 2009. 344 с.


3 Михайлов В.И. Как принимать решения: Учеб. пособие. - СПб.: Химера, 2010, 221 с.

4 Балдин К.В., Воробьев СИ. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. - М.: Проект, 2012.

5 Чудновская С.Н. Управленческие решения. Учебник – М.: Эксмо, 2007.-368с.

6 Голубков Е.П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений: Учебное пособие. – М. : Дело и сервис, 2012, 464 с.

7 Папова Н.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Просвещение, 2010, 325 с.

8 Фахрутдинова А.З. Кравец А.А. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие /А. З. Фахрутдинова, А.А. Кравец. – Новосибирск: Сибирский институт управления – филиал РАНХиГС. – 2012. – 218 с.

9 Филинов Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. 308с.

10 Вертакова Ю.В. Управленческие решения разработка и выбор: Учебное пособие – М.: Кнорус, 2005.-352с.

11 Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 379 с.