страница5/10
Дата27.09.2018
Размер0.72 Mb.

Эстонская высшая школа предпринимательства майнор


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

1.5. Факторы оказывающие влияние на LMX на уровне индивида


Многие авторы проводили исследование связи демографических различий с качеством отношений руководителя и работника (Malangwasira 2013, Tsui, O’Reilly 1989, Bhal et al. 2007). Авторы Dienesch и Liden (1986) также отметили в своей работе, что индивидуальные качества могут существенно влиять на отношения руководителя и работника с точки зрения развития этих отношений. Таким образом, по мнению автора, различия в таких демографических характеристиках, как возраст, стаж работы, пол и образование требуют отдельного рассмотрения, поскольку они могут сыграть существенную роль в создании двусторонних отношений между руководителем и работником.

Tsui et al. (1995, ссылка посредством Brouer et al. 2009: 62) утверждали, что чем более схожими являются демографические признаки руководителя и работника, тем более высокого качества их отношения.



Пол

Результаты исследований, проведённых Adebayo и Udegbe (2004) в контексте LMX, выявили, что если руководитель и подчинённый разного пола, то их отношения более высокого качества, чем в случае руководителя и подчинённого одного пола. Также было установлено, что наиболее высоким качеством отношения отличаются в случае, если и начальник, и подчинённый мужского пола, и наиболее низким – когда обе стороны женского пола. Последнее называют и «синдромом пчелиной матки», то есть ситуацией, когда женщина-руководитель склонна обращаться с подчинёнными женского пола хуже, чем с другими (Adebayo, Udegbe 2004: 521).

В ходе исследования был выявлен и другой интересный факт: подчинённые мужского пола, работающие под руководством женщин, формируют отношения лучшего качества по сравнению с тем, когда они работают с руководителем мужского пола. Это может объясняться, например, тем, что мужчины зачастую воздерживаются от обращения за помощью или дополнительными рекомендациями к другому мужчине. Тот же эффект и у подчинённых женского пола. Это, в свою очередь, может быть объяснимо тем, что мужчины не так резки с подчинёнными женского пола и не ждут от них столь же многого, как от подчинённых мужского пола (Adebayo, Udegbe 2004: 521-522).

Гипотеза 1: В случае руководителя и подчинённого разного пола формируются отношения более высокого качества, чем в случае однополых руководителя и подчинённого.



Стаж

Из литературных источников вытекает, что руководители зачастую составляют мнение о своих подчинённых и относятся к ним по-разному в зависимости от того, как долго подчинённый проработал на предприятии (Lovett et al. 2006, ссылка посредством Malangwasira 2013: 73). Чем больше контактов у руководителя с подчинённым, то есть чем дольше они работали вместе, тем больше информации о том, кто какой вклад вносит и насколько качественна эта работа. Также, весьма вероятно, что по прошествии времени чувство симпатии возрастает (Bhal et al. 2007: 67).

Результаты исследования Malangwasira (2013) также говорят о том, что чем дольше руководитель и подчинённый работают вместе, тем более высоким качеством отличаются их отношения. Это можно объяснить тем, что с течением времени отношения постоянно развиваются.

Гипотеза 2: Работники с бóльшим стажем работы формируют отношения более высокого качества по сравнению с работниками с меньшим стажем работы. (Стаж работы позитивно связан с качеством отношений руководителя и подчинённого)



Образование

Теория утверждает, что если у руководителя и подчинённого существенно различается образовательный уровень, то у них отличаются убеждения и ценности, по этой причине они могут общаться реже и менее продуктивно, в основном из-за «несхожести языка». (Malangwasira 2013: 73).

Доказательством теории выступают и результаты исследования Malangwasira (2013), в ходе которых было выявлено, что различия в уровне образования руководителя и работника обладают негативным эффектом влияния на качество их обоюдного общения. Один интересный результат был получен и в ходе исследования, проведённого Tsui и O’Reilly (1989): выяснилось, что руководителям больше нравятся подчинённые, у которых уровень образования ниже, чем у них, по сравнению с теми, у кого такой же уровень образования или образование выше, чем у их руководителя.

Гипотеза 3: Работники, у которых уровень образования выше, чем у их руководителя, формируют с руководителем общение более низкого качества, чем те, у кого уровень образования такой же или ниже, чем у руководителя.



Приложение усилий

В теории отношений руководитель-работник развитие отношений описывается как ряд шагов, которые последовательно предпринимают обе стороны. Первым шагом является предложение обмена. Если подчинённый принимает предложение позитивно (например, ему делегируют какое-либо задание) и если руководитель остаётся довольным результатом (например, подчинённый принял правильное решение в ходе работы над делегированным ему заданием), то стороны продолжают обмен в ходе отношений. Если же реакция на предложение была негативной (например, подчинённый не отвечает тем же, или не справляется с заданием) или если обмена вообще не происходит, то возможности развить отношения высокого качества оказываются ограниченными, а потому обоюдные отношения в результате будут низкого качества (Maslyn, Uhl-Bien 2001: 698).

В контексте LMХ упомянутое выше предложение и его принятие можно рассматривать как приложение усилий для развития отношений. Таким образом, с точки зрения развития отношений важно то, прикладывают ли обе стороны усилия к развитию их отношений и в какой степени. Если, к примеру, один в вносит большой вклад в развитие отношений, а другой вообще не прилагает усилий, то у содействующего развитию может сложиться негативное восприятие их отношений (Maslyn, Uhl-Bien 2001: 698).

В результате проведённого Maslyn, Uhl-Bien (2001) исследования выяснилось, что прилагаемые обеими сторонами усилия, или вклад в отношения, связаны с качеством этих отношений. В то же время, для развития отношений высокого качества критически важным фактором является именно ощущаемое приложение усилий партнёром. К тому же, как выяснилось из исследования Maslyn, Uhl-Bien (2001), подчинённые, которые сформировали со своим руководителм отношения высокого качества и проработали у него в подчинении длительный срок, в будущем в большей степени готовы прилагать усилия и содействовать развитию отношений, чем те подчинённые, у которых с руководителем отношения низкого качества, в независимости от длительности их совместной работы. Таким образом, по мнению автора, нужно обращать внимание на то, насколько важно для подчинённого ощущать, что вторая сторона отношений прилагает усилия, поскольку тогда и подчинённый больше готов содействовать и проявлять старание, что в перспективе будет выгодно всему предприятию.

Гипотеза 4: Работники, которые чувствуют, что они прилагают к развитию отношений больше усилий, чем их руководители, формируют отношения низкого качества.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10