страница4/10
Дата27.09.2018
Размер0.72 Mb.

Эстонская высшая школа предпринимательства майнор


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

1.4. Понятие и теория отношения руководителя и работника


Концепция отношений руководитель-работник (с англ. leader-member exchange или LMX) – это модель руководства, которая отличается от других широко используемых подходов к руководству тем, что фокусируется на отношениях между двумя людьми, то есть отношениях пары. Эта модель получила развитие из модели Vertical Dyad Linkage, или VDL, сформировавшейся в 1970-ых (Mumma 2010: 15).

Теория отношений руководитель-работник предполагает, что руководители создают со своими подчиненными различные типы обоюдных отношений. LMХ выражает качество отношений между руководителем и работником. (Choi 2013: 4).

Данная теория заинтересовала авторам, тем, что предприятии она не использовалась. В данной работе автор исследует, является ли высокий LMХ, показателем хороших взаимоотношений между сотрудниками на фирме Olympic Casino Olümpia.

В случае отношений низкого качества руководитель и работник общаются только в соответствии с официальным трудовым договором, тогда как отношения высокого качества характеризуются возникновением доверия, лояльности, уважения, поддержки, открытости и честности (Choi 2013: 4). Автор полностью согласен с данным утверждением.

Теория отношений руководителя-работника стала предметом изучения многих научных работ и эмпирических исследований в области науки управления предприятием. В момент, когда теория отношений руководителя-работника была впервые представлена, она явилась переломным пунктом в двух основных аспектах. Во-первых, теория отношений руководитель-работник сконцентрировалась на отдельно взятых двусторонних отношениях между руководителем и каждым из его работников. Во-вторых, согласно теории отношений руководитель-работник, руководители не создают отношения одинакового типа со всеми своими работниками (Dulebohn et al. 2012: 1716).

Традиционно в теории руководства и различных подходах к этой сфере внимание концентрировалось в основном на таких характеристиках руководителя, как личностные качества, навыки, стиль управления или поведения, а также на том, как эти качества делают руководителя эффективным или неэффективным в различных ситуациях. В данных подходах не признавались другие уровни, такие как подчиненный и взаимоотношения руководителя и подчиненного (Graen, Uhl-Bien 1995: 220).

На самом деле, руководство включает в себя 3 уровня, или домена (см. Рисунок 1). В доменах руководителя и подчиненного соответственно базовым вопросом является то, какова правильная совокупность личностных качеств и поведенческих навыков, приносящая желаемые результаты, - как с точки зрения руководителя, так и с точки зрения подчинённого. На уровне непосредственно отношений внимание фокусируется на двусторонних отношениях руководителя и подчиненного. В частности, изучаются такие признаки отношениий, как доверие, уважение, взаимные обязательства. Также дается оценка взаимному влиянию руководителя и подчиненного и отыскиваются пути того, как можно было бы развить продуктивные взаимоотношения. (Graen, Uhl-Bien 1995: 223).

Таким образом, исходя из вышеперечисленных уровней, теория LMX объединяет в себе сосредоточенный на отношениях подход к руководству. Концепция теории LMХ заключается в том, что процесс эффективного руководства возможен лишь в том случае, когда руководители и подчинённые способны создать зрелые отношения руководящего характера (партнёрские отношения), и посредством этого достичь возможных преимуществ, обусловленных такого рода отношениями (Graen, Uhl-Bien 1995: 225).



Рисунок 1. Уровни руководства (Graen, Uhl-Bien 1995: 221).

Формирование зрелых отношений руководящего характера можно разделить на три фазы (см. Рисунок 2). Первым шагом является фаза «чужих», когда две стороны встречаются впервые на этапе выполнения какой-либо роли в работе предприятия. В этой фазе их соприкосновение по сути своей является лишь формальным. Руководители снабжают подчинённых исключительно необходимой для работы информацией, а подчинённые действуют только в соответствии с требованиями и предписаниями. На данном этапе руководителем или подчинённым должно быть сделано, а другой стороной принято «предложение» о создании улучшенных трудовых отношений. Если это сделано, то их отношения могут перейти в следующую стадию – стадию «знакомых». На этой стадии между участниками отношений наблюдается больше социального общения, а не только обмен в рамках договора. Стороны начинают в большей степени делиться как информацией рабочего и частного характера, так и ресурсами. В то же время, это общение в некотором роде всё же ограничено и является скорее пробным этапом. Если отношения руководителя и подчинённого будет развиваться дальше, то в конце концов совершается переход в фазу зрелых «партнёрских отношений». Обе стороны могут доверять друг другу и рассчитывать на лояльность и поддержку другой стороны. Наряду с этим, их общение становится не только поведенческим, но и эмоциональным – взаимное уважение, доверие и чувство долга в ходе этого процесса возрастают (Graen, Uhl-Bien 1995: 230).

Рисунок 2. Цикл жизни зрелых отношений (Graen, Uhl-Bien 1995: 231).

Двусторонние отношения, сформировавшиеся с разными подчинёнными, в реальной жизни могут развиваться и проходить фазы по-разному. В некоторых случаях отношения могут и не развиться дальше стадии «чужих» - у руководителя с его подчинённым ограниченные сферы соприкосновения, которое происходит только в договорных рамках. Такой тип отношений в теории LMX называют отношениями LMХ низкого качества: их признаками являются одностороннее оказание влияния по нисходящей, официально обозначенные роли, слабо связанные цели. В такой ситуации процесса руководства практически не наблюдается, посколько отношения носят чисто тривиальный характер. Противоположную ситуацию между руководителем и подчинённым называют отношением LMХ высокого качества, что достижимо, когда состоялся переход в зрелую фазу «партнёрских отношений». Отношения высокого качества характеризуются большей степенью доверия, уважения и чувством долга. Руководители могут рассчитывать на своих подчинённых. Например, они могут ожидать, что подчинённый примет повышение по службе без требования добавки к заработной плате или того, что подчинённый в качестве обратной связи представит конструктивную критику, которую какой-либо другой работник мог бы побояться высказать. С другой стороны, и подчинённые могут доверять своим руководителям и получать от них поддержку, ободрение и инвестиции в карьеру (Graen, Uhl-Bien 1995: 232).

В теории LMХ утверждается, что руководители формируют схожие отношения не со всеми своими подчинёнными. Согласно этому подходу, работников можно разделить на две группы в соответствии с качеством отношений. Две разные группы подчинённых на протяжении лет назывались по-разному: «внутренние члены» и «внешние члены», «заслуживающие доверия ассистенты» и «наёмные руки», «группа LMХ высокого качества» и «группа LMХ низкого качества». В любом случае, первая из названных групп сумела создать со своим руководителем более хорошие отношения, и поэтому они получают больше связанной с работой выгоды, нежели остальные. (Kim, George 2005: 469-470).

Например, „заслуживающим уважения ассистентам“ предоставляется существенная свобода в их рабочих обязанностях. У них спрашивают мнение по различным важным вопросам, и они имеют лучший доступ к руководителю. С „наёмными руками“ всё обстоит наоборот – с ними обращаются вежливо и, может быть, даже с уважением, но их не воспринимают как лояльных работников или как способных справиться с важными заданиями (Vecchio 1997: 77). Деление подчинённых на внутреннюю и внешнюю группы обычно происходит довольно быстро, после чего остаётся стабильным (Dienesch, Liden 1986: 621).

Процесс формирования отношения между руководителем и подчинённым и этапы этого процесса изображены на Рисунке 3. Формирование отношений начинается с первого контакта руководителя и подчинённого на их рабочих местах. У обоих есть свои физические признаки, позиция и взгляды, возраст, внешность, навыки и умения, личностные качества, опыт и происхождение. На дальнейший ход отношений могут сильно повлиять как качества обеих сторон, так и первый контакт. В первую очередь, надо обратить внимание на то, является ли подчинённый новым работником для предприятия в целом или он просто назначен на новую должность. Совершенно новый работник должен наряду с развитием отношений со своим начальником с самого начала познакомиться с предприятием: его нормами, правилами и культурой. Как видно из рисунка нр. 3, после первого контакта качество их отношений может проявиться сразу, пропустив все остальные этапы. К примеру, если индивидуальные особенности подчинённого и руководителя очень схожи, то руководитель может непосредственно на основании этого оценить подчинённого и решить, какими будут их отношения. Вторая возможность заключается в том, что на руководителя большое впечатление произвело его представление о способностях, опыте и репутации подчинённого. В обоих случаях поведенческий аспект подчинённого остаётся на заднем плане, тогда как на самом деле он является важным фактором формирования отношений (Dienesch, Liden 1986: 626-628).



Рисунок 3. Модель процесса создания отношений между руководителем и подчинённым (Dienesch, Liden 1986: 627).

Следующим этапом создания отношений служит делегирование руководетелем подчинённому какого-либо задания или определение каких-либо обязанностей. Подчинённому даётся задание или вменяется обязанность, соответствующие его должности или роли на предприятии, однако это задание ставит целью проверить подчинённого. Третьим этапом является реакция подчинённого на данное руководителем задание. Поведение подчинённого рассматривается как вклад в формирование отношений, а также как основа для мнения руководителя о подчинённом и его дальнейшей реакции. Поведение подчинённого рассматривается не только в свете выполнения задания, важны и такие аспекты как, например, попытки повлиять на руководителя или преподнести себя с хорошей стороны. На следующем этапе руководитель пытается истолковать и объяснить поведение подчинённого, и уже на основании этого становится ясным качество их дальнейших отношений. (Dienesch, Liden 1986: 629).

На основании проведённого Graen и Liden исследования выяснилось, что способы общения руководителей различались в соответствии с тем, относился ли подчинённый к группе LMX высокого или низкого качества. К примеру, в случае отношений LMХ низкого качества руководители вообще никогда или очень редко говорили с работниками об их эффективности, а также не обсуждали то, как лучше справиться со сложными заданиями. Позиция руководителей чаще всего сводилась к тому, что подчинённые сами должны справляться со своими рабочими заданиями и сопутствующим этому стрессом. В случае же отношений LMХ высокого качества руководители время от времени говорили со своими подчинёнными об их трудовых достижениях, проблемах в профессиональной и личной сфере, а также обсуждали возможности повысить эффективность труда. Кроме того, иногда руководители предлагали и свою помощь в решении сложных задач (Mumma 2010: 871). Существует понятие, что руководители поддерживают отношения со своими подчинёнными в разной степени ввиду недостатка времени и ролевых ожиданий (Adebayo, Udegbe 2004: 515). Это означает, что временные и энергетические ресурсы руководителей ограничены, поэтому они не могут посвящать время всем работникам в равной мере. В то же время принято считать, что подчинённых выбирают и в соответствии с их навыками и компетентностью, с пределом доверия к ним (в особенности, если за их работой нет надзора) или исходя из их мотивации, предполагая, что группа, которой руководитель оказывает предпочтение, будет брать на себя бóльшую ответственность. Подчинённые, которые были избраны во «внутренние члены», больше посвящают себя работе и за пределами профессиональных обязанностей, а также берут на себя ответственность за выполнение заданий самой критической важности. В качестве вознаграждения они получают от руководителя больше внимания и поддержки (Liden, Graen 1980: 451-452).

Yukl (2010) говорит о том, что большинство руководителей формируют отношения высокого качества лишь с небольшим количеством работников, которым можно доверять и которые обычно выполняют роль ассистента, помощника или консультанта (Malangwasira 2013: 69).

Обзор, сделанный Gerstner ja Day (1997), показывает, что исследования на тему LMX были очень плодотворными, поскольку было выявлено, что LMX тесно связана с такими показателями, как высокая степень удовлетворения от своей работы, высокий уровень выполнения работы, лучшие результаты продвижения в карьере и уменьшившаяся склонность к увольнению с работы (Schriesheim et al. 1999: 64). Обращая внимания на LMХ, можно увеличить продуктивность предприятия (Bernerth 2005: 7).



1   2   3   4   5   6   7   8   9   10