страница10/10
Дата27.09.2018
Размер0.72 Mb.

Эстонская высшая школа предпринимательства майнор


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В результате изучения теоретических материалов, в первой главе заключительной работы было определено, что одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация эффективного подбора персонала, который в общем виде определяется как обеспечение предприятия персоналом, необходимыми в каждый конкретный момент времени в необходимом количестве и требуемого качества, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

В работе для исследования автор использует модель LMX. Эта модель показывает отношения между руководителем и подчиненным и влияние этих отношений на процесс руководства. Согласно модели LMX, среди подчиненных есть разные люди, и их условно можно разбить на две группы: к одной из них принадлежат работники с ярко выраженной мотивацией, которых руководители считают компетентными и заслуживающими доверия, а к другой — работники, имеющие репутацию некомпетентных, не заслуживающих доверия и практически лишенных мотивации. В ходе исследования можно выявить два вида отношения, в случае отношений низкого качества руководитель и работник общаются только в соответствии с официальным трудовым договором, тогда как отношения высокого качества характеризуются возникновением доверия, лояльности, уважения, поддержки, открытости и честности. Поэтому проведя данное исследования, можно получить результаты отношений руководителя и работника, выявить причины и решить их, что позволит снизить текучесть персонала, так как многие работники увольняются из-за того, что не могут найти общий «язык» с руководством.

Необходимость грамотного подбора персонала обусловлена, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретного предприятия, самим процессом движения персонала.

Подбор персонала в настоящее время расценивается не только как первый и наиболее важный этап в системе управления персоналом, но и как комплексное понятие, состоящее из трех основных элементов: набора персонала, отбора персонала и его последующего найма.

Вторая глава заключительной работы посвящена анализу деятельности Eesti Olympic Casino AS, проведён анализ состава и структуры персонала казино и выявлены проблемы управления персоналом в Eesti Olympic Casino AS.

На основании проведенного анализа, автор пришел к выводу,что текучесть персонала достаточно высокая и составляет до 18%. При этом анализ подбора персонала позволил определить, что нет четкого плана по отбору персонала, также в фирме не уделяется внимание развитию сотрудников и нет возможности карьерного роста.

В третьей главе заключительной работы проведено исследование управления персоналом в Olympic Casino Olümpia.

Всеми вопросами, связанными с персоналом в Olympic Casino Olümpia, занимается директор по управления персоналом, в его подчинении находятся три сотрудника: специалист по учёту персонала, ассистент и тренер.

Ассистент:


  • поиск кандидатов;

  • просмотр CV;

  • проводит первоначальное собеседование (в частности по телефону).

Специалист по учёту персонала:

  • Проводит мониторинг, чтобы сотрудников было достаточно в казино.

Окончательно решение о назначении, находится в ведомстве директора по управлению персоналом. Работу этого подразделения можно оценить по нескольким пунктам:

  • планирование персонала;

  • оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

  • выработка правил приема работников;

  • структурирование работ;

  • управление затратами на персонал как средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;

  • управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

  • оценка и контроль деятельности;

  • политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

  • формирование корпоративной культуры и др.

Так же в работе представлены основные мероприятия, направленные на совершенствование системы подбора персонала. Автором были предложены следующие мероприятия:

  1. Проведение структурированного интервью.

  2. CASE-интервью.

  3. Приемы оценки правдивости испытуемого.

Для исследования проблемы автор взял для изучения проблемы анкету LMX7, в анкете представлено 7 утверждений касающихся качества отношения между управляющим и работником. Каждое утверждение нужно было оценить по пятибалльной шкале, чем выше балл, тем больше отвечающий согласен с утверждением.

В теоретической части было сформулированно 5 гипотез:

Гипотеза 1: В случае руководителя и подчинённого разного пола формируются отношения более высокого качества, чем в случае однополых руководителя и подчинённого.

Гипотеза 2: Работники с бóльшим стажем работы формируют отношения более высокого качества по сравнению с работниками с меньшим стажем работы. (Стаж работы позитивно связан с качеством отношений руководителя и подчинённого)

Гипотеза 3: Работники, у которых уровень образования выше, чем у их руководителя, формируют с руководителем общение более низкого качества, чем те, у кого уровень образования такой же или ниже, чем у руководителя.

Гипотеза 4: Работники, которые чувствуют, что они прилагают к развитию отношений больше усилий, чем их руководители, формируют отношения низкого качества.

Гипотеза 5: Дистанция между руководителем и подчинённым негативно связана с качеством отношений между руководителем и подчинённым. (Если расстояние между руководителем и подчинённым большое, то с подчинённым формируются отношения низкого качества).

По результатам анкетирования и выше описанного анализа, можно сказать, что чем выше сумма баллов анкетирование LMX, тем больше работник получает скрытой информации от руководства, они лучше общаются с начальством и они получают более ответственные задания. По выше описанному анализу можно сказать, что чем меньше стаж работника, тем хуже его общение с руководителем, он получает меньше информации, его взаимосвязь с начальством очень низкая, а работники у которых большой стаж с руководством общаются довольно часто и продуктивно, потому что у них уже сложились хорошие отношения с начальством. Это огромная проблема этого казино, да и в целом всех фирм, новый работник не получает сначала должной информации, поэтому многие уходят сами или их увольняют, если они не справляются. Если бы управляющий более тщательно подходит к взаимодействию с новыми работниками, то их продуктивность увеличилась. Практическое исследование подтвердило правильность выдвинутых гипотез.



Проведенное исследование и разработанные рекомендации были представлены руководству. Все проведено, сделано, кое-что даже одобрено. Автор заключительной работы считает, что цель достигнута.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ


  1. Alas, R., 2001. Personalijuhtimine. Tallinn: Külim.

  2. Vecchio, R.P., 1997. Are you in or out with your boss? – Leadership: Understanding the dynamics of power and influence in organizations. Notre Dame.

  3. Graen, G.B., Liden, R.C., 1982. Role of Leadership in the Employee. Withdrawal Process. Journal of Applied Psychology.

  4. Graen, G.B., Scandura, T., 1987. Toward a psychology of dyadic organizing. Research in Organizational Behaviour.

  5. Graen, G.B., Uhl-Bien, M., 1995. Relationship-Based Approach to Leadership: Development on Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. The Leadership Quarterly.

  6. Dulebohn, J.H., Bommer, W.H., Liden, R.C., Brouer, R.L., Ferris, G.R., 2012. A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange: Integrating the Past With an Eye Toward the Future. Journal of Management.

  7. Choi, D., 2013. Differentiated leader-member exchange and group effectiveness: a dual perspective. University of Iowa

  8. Кибанов А.Я., Дураков И.Б., 2007. Управление персоналом в организации: учебное пособие. Москва: Инфра-М.

  9. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., 2010. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. Москва: Инфра-М.

  10. Kim, B.G., George R.T., 2005. The Relationship Between Leader-Member Exchange (LMX) and Psychological empowerment: A Quick Casual Restaurant Employee Correlation Study. Journal of Hospitality & Tourism Research.

  11. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В., 2009. Экономика персонала. Москва: Инфра-М.

  12. Корнюшин В.Ю., 2010 Основы управления персоналом. Москва: МИЭМП.

  13. Lõhmus, M., Simson, L., Vigla, H., 2002. Kaasaegne juhtimine ja personali koolitus. Tallinn: Vastus.

  14. Malangwasira, T.E., 2013. Demographic differences between a leader and followers tend to inhibit leader-follower exchange levels and job satisfaction. – Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict.

  15. Mumma, S., 2010., Student Leader LMX Relationships as Moderated by Constructive-Development Theory. Nebraska: Theses, Dissertations, & Student Scholarship: Agricultural Leadership, Education & Communication Department.

  16. Personalijuhtimise käsiraamat. Tallinn, Äripäeva Kirjastus.

  17. Спивак В.А., 2007. Управление персоналом для менеджеров. Москва: Эксмо.

  18. Yukl, G., 2010. Leadership in Organizations. 7th ed. Upper Saddle River: Pearson.

  19. Üksvärav, R., 2004. Organisatsioon ja juhtimine. Tartu: TTÜ Kirjastus.


Приложение 1. Оригинальная анкета LMX 7 Questionnaire



LMX 7 Questionnaire*
Instructions: This questionnaire contains items that ask you to describe your relationship with either your leader or one of your subordinates. For each of the items, indicate the degree to which you think the item is true for you by circling one of the responses that appear below the item.
1. Do you know where you stand with your leader (follower) . . . [and] do you usually know how satisfied your leader (follower) is with what you do?


Rarely

Occasionally

Sometimes

Fairly often

Very often

1

2

3

4

5

2. How well does your leader (follower) understand your job problems and needs?




Not a bit

A little

A fair amount

Quite a bit

A great deal

1

2

3

4

5

3. How well does your leader (follower) recognize your potential?




Not at all

A little

Moderately

Mostly

Fully

1

2

3

4

5

4. Regardless of how much formal authority your leader (follower) has built into his or her position, what are the chances that your leader (follower) would use his or her power to help you solve problems in your work?




None

Small

Moderate

High

Very high

1

2

3

4

5

5. Again, regardless of the amount of formal authority your leader (follower) has, what are the chances that he or she would “bail you out” at his or her expense?




None

Small

Moderate

High

Very high

1

2

3

4

5

6. I have enough confidence in my leader (follower) that I would defend and justify his or her decision if he or she were not present to do so.




Strongly disagree

Disagree

Neutral

Agree

Strongly agree

1

2

3

4

5

7. How would you characterize your working relationship with your leader (follower)?




Extremely ineffectiveWorse than average

Average

Better than average

Extremely effective

1

2

3

4

5

By completing the LMX 7, you can gain a fuller understanding of how LMX theory works. The score you obtain on the questionnaire reflects the quality of your leader–member relationships, and indicates the degree to which your relationships are characteristic of partnerships, as described in the LMX model.


You can complete the questionnaire both as a leader and as a subordinate. In the leader role, you would complete the questionnaire multiple times, assessing the quality of the relationships you have with each of your subordinates. In the subordinate role, you would complete the questionnaire based on the leaders to whom you report.
Scoring Interpretation
Although the LMX 7 is most commonly used by researchers to explore theoretical questions, you can also use it to analyze your own leadership style. You can interpret your LMX 7 scores using the following guidelines: very high = 30–35, high = 25–29, moderate = 20–24, low = 15–19, and very low = 7–14. Scores in the upper ranges indicate stronger, higher-quality leader–member exchanges (e.g., in-group members), whereas scores in the lower ranges indicate exchanges of lesser quality (e.g., out-group members).


SOURCE: *Reprinted from “Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader–Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-Domain Perspective,” by G. B. Graen and M. Uhl-Bien, 1995, Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. Copyright © 1995. Reprinted with permission from Elsevier Science.



Приложение 2. Анкета предоставленная работникам

Уважаемый коллега и отвечающий на опросник!

Меня зовут Анастасия Куканова и я студентка последнего курса Высшей школы Майнор. Тема моей заключительной работы: «Использование методики LMX для исследования взаимоотношений руководителей и сотрудников на примере Olympic Casino Eesti AS». Одной из частей моей заключительной работы является опросник, который я провожу среди всего персонала казино Olympic Casino Olümpia. Я буду очень благодарна, если Вы найдете ….. минут времени и ответите на него. Все ответы анонимны и их используют только в целях выполнения заключительной работы.
I Часть – ДАННЫЕ ОТВЕЧАЮЩЕГО

Отметьте галочкой подходящий вариант ответа или впишите в промежуток подходящий номер.
1. Ваш пол: □ мужской □ женский
2. Ваш возраст:


  • От 21 - 25 лет

  • От 26 - 36 лет

  • От 37 - 45 лет

  • От 46 - 56 лет

  • От 57 и старше

3. Ваше образование (в том числе незаконченное):


□ начальное, специальное на базе начального

□ среднее, среднее специальное

□ (прикладное) высшее
4. Стаж работы в данной организации:


  • Меньше 1 года

  • Больше 2 лет

  • От 3 - 5 лет

  • От 6 - 10 лет

  • От 11 - 15 лет

  • От 16 и больше

5. Как долго вы находитесь в подчинении вашего, на данный момент, управляющего? ........
II ЧАСТЬ– Вопросы, касающиеся качества отношений

Отвечая на данные вопросы имейте, пожалуйста, в виду отношения именно с тем управляющим, в подчинении которого находится ваш зал. Подходящий ответ обведите кружком.
1. Я знаю, насколько доволен мой управляющий моей работой.
Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен

2. Мой управляющий понимает мои рабочие проблемы и нужды.


Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен
3. Мой управляющий знает мой потенциал.
Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен
4. Мой управляющий при необходимости использует свою власть для решения моих рабочих проблем.
Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен
5. Мой управляющий при необходимости поможет мне даже в том случае, если это может ему навредить.
Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен
6. Я настолько уверен в своем управляющем, что при необходимости буду его защищать и оправдывать его решение, если он будет не в состоянии это сделать сам.
Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен


  1. Я оцениваю отношение со своим управляющим как очень эффективные.

Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен


III ЧАСТЬ – Другие факторы

Отметьте подходящий ответ галочкой или обведите кружком.
1. Как часто вы соприкасаетесь с вашим управляющим?
□ меньше чем раз в неделю

□ пару раз в неделю

□ практически каждый день
2. Я приложил очень много усилий для развития хороших отношений со своим управляющим.
Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен

3. Мой управляющий приложил очень много усилий для развития хороших отношений со мной.


Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен
4. Мои рабочие обязанности для меня лично очень важны.
Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен
5. Я верю в свои способности выполнять свою работу.
Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен
6. У меня имеется возможность принимать самостоятельные решения при выполнении своих рабочих обязанностей.
Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен
7. Я имею большое влияние на те вещи, что происходят во время моей смены.
Совершенно не согласен 1 2 3 4 5 Полностью согласен

Приложение 3. Организационная структура управление персоналом Eesti Olympic Casino AS


Рисунок 13. Организационная структура управления персоналом Eesti Olympic Casino AS (составлено автором)




1   2   3   4   5   6   7   8   9   10