страница1/2
Дата27.09.2018
Размер0.52 Mb.

Административная инспекция ростовской области


  1   2


АДМИНИСТРАТИВНАЯ ИНСПЕКЦИЯ

РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИСТЕМАХ

В ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЮ И ПОДЧИНЕННОМУ

Ростов-на-Дону
2011 г.

Указанное пособие разработано на основе лекций по курсу переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских служащих руководящего звена «Деловая подготовка руководителя» в Российском государственном экономическом университете

им. Г.В. Плеханова




СОДЕРЖАНИЕ
РАЗДЕЛ I
Постановка целей в управленческой системе стр.4

Стратегии постановки задач стр.5

Зрелость подразделения (управленческого аппарата, рабочей группы) стр.8

Характеристика моделей поведения стр.11

Диагностика моделей поведения стр.12

Конфликт стр.13

Сигналы конфликта стр.17

Примеры конфликтов стр.18

Причины конфликта стр.20

Функциональные последствия конфликта стр.22

Симптомы профессионального выгорания стр.24
РАЗДЕЛ II
Этикет начальника стр.27

Этикет подчиненного стр.28

Этикет визитных карточек стр.28

Этикет телефонного контакта стр.30

Особенности классического стиля для мужчин стр.32

Особенности классического стиля для женщин стр.33

РАЗДЕЛ I
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ
Не имея целей, менеджер рискует попасть в «ловушку занятости», когда понятия «быть занятым» и «заниматься делом» смешиваются по смыслу.

Без ясно сформулированных целей слишком много времени тратится на незначительные задачи, а на важные, высокоприори­тетные задачи времени не остается. В результате менеджер может оказаться обремененным заданиями, которые следовало бы перепо­ручить, отложить или от выполнения которых вообще надо отказаться.

В результате, к концу дня человек «выдыхается» на работе, ему становится трудно припомнить дела, действительно достойные затраченных усилий.
Цель - это желаемый результат, на достижение которого на­правлена деятельность. Для достижения цели в сознании необходимо создать идеальный образ результата.

Изложение конкретных целей на бумаге помогает сохранять мысленную сосредоточенность на предмете и высокий уровень активности.


Четко сформулированная цель позволяет:

- эффективно достигать желаемого результата;

- быстро и уверенно расставлять приоритеты в делах;

- инвестировать время только в высокоприоритетные дела;

- концентрировать внимание и энергию на выполнении работы по достижению цели;

- иметь высокий уровень мотивации;

- уменьшать влияние «поглотителей времени».
Говорят, один путник спросил Сократа, как добраться до горы Олимп. «Просто постарайся, чтобы каждый твой шаг был сделан в нужном направлении», - ответил ему философ.

СТРАТЕГИИ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ
Существует 6 основных стратегий, в соответствии с которыми человек определяет свои цели. Они представляют собой шесть различных способов сформулировать ожидаемый результат.

Описывая эти стратегии, мы будем двигаться от наименее эффективных к тем, при которых растет мотивация и вероятность достижения цели.


Стратегия 1. Постановка цели по отношению к проблемному состоянию

Например: «Не хочу быть бедным». «Нам надо выйти из кризиса».

Фактически, такая стратегия фиксирует внимание на проблемном состоянии. Цели, включающие в себя отрицание «не» изначально несут в себе негативный заряд, попытки реализовать их приводят к тем большему разочарованию, чем больше усилий прикладывается для достижения.
Стратегия 2. Определение цели как противоположности проблемному состоянию

«Хочу быть богатым». «Нам требуется стабильность».

По мотивирующей силе такие цели не слишком отличаются от первого варианта, поскольку подразумевают, что сегодняшнее состояние является проблемным.
Стратегия 3. Постановка цели с ориентацией на внешнюю модель

«Хочу систему безопасности как в Форт-Ноксе». «Наш персонал должен быть вежлив как японские служащие».

Такая стратегия несет в себе образ позитивного результата, но обладает некоторыми минусами:

- завышенные ожидания от результата. Все, что не будет в точности соответствовать модели, принесет разочарование;

- неконгруэнтность. Невозможно полностью «скопировать» чужую идентификацию;

- негативные ассоциации по поводу модели. Возможно, не все в модели устраивает, а уж если копировать, то придется целиком;

- ощущение провала, если цель не достигнута. При такой стратегии невыполнение цели негативно сказывается на собственной идентичности: «Я -хуже»;

- неэкологичность. Поведение, «срисованное» с модели может применяться не к месту.


Стратегия 4. Использование правил и принципов для достижения желаемого результата

« Я всегда хочу быть...». «Мы везде должны быть первыми».

Наличие абстрактных принципов внутри конкретной ситуации дает этой стратегии большую гибкость в сравнении в предыдущими способами построения цели. Главная опасность здесь - возможность выпасть из контекста. То есть действия, соответствующие правилам и принципам, могут быть неадекватны конкретной ситуации и окружению.
Стратегия 5. Установка на расширение тех ресурсов, качеств, способностей, которые уже имеются

«Я хочу более спокойно относиться...». «Мы стремимся к росту эффективности».

Эта стратегия - одна из лучших, она подчеркивает наличие ресурса и обладает большим мотивирующим потенциалом.

К минусам можно отнести отсутствие конечного итога и нормы измерения достижения.


Стратегия 6. Цель формулируется, как если бы желаемое состояние уже было достигнуто
Иначе эта стратегия называется «Взглядом из послезавтрашнего дня».

«Мой английский позволяет работать в ведущей фармацевтической компании».

«В результате реорганизации наша фирма достигла лидирующего положения в своем секторе регионального рынка».

Цель, сформулированная по этой стратегии, позволяет преодолеть барьер внутренних ограничений, максимально мотивирует на достижение цели, предлагает удовлетворение при взгляде из будущего на эффект от результата.

Существует эффективная технология построения цели, предполагающая, что достижимая цель должна отвечать следующим требованиям:

1. Цель должна быть предельно конкретной, чтобы все люди, вовлеченные в процесс ее достижения, понимали, в чем состоит цель.

2. Цель должна быть измерима, чтобы можно было узнать, что она достигнута. Очень полезно определить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, насколько продвинулось достижение цели.

3. Цель должна быть достижима с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. При постановке цели должно быть твердое убеждение, что цель можно достичь. Цель должна быть достаточно сложна, чтобы требовались усилия для ее достижения.

4. Цель должна соотноситься с другими, более общими, стратегическими целями, и работать на их достижение.

5. Для каждой цели необходимы точные временные рамки. Необходимо определить конкретный срок как для промежуточных, так и для конечного результата.

С точки зрения этого подхода, называемого SMART-цель (по первым буквам английских слов specific - конкретный, measurable - измеримый, achievable - достижимый, relevant - соотнесенный, timebound - определенный во времени), пожелание «Хочу построить дом» не является достижимой целью. Для того, чтобы мотивировать человека на достижение, цель должна быть переформулирована в соответствии с требованиями SMART: «Я хочу к 01.01. заказать проект дома в два этажа с подземными коммуникациями площадью 250 м кв. общей стоимостью не более…, к 04.04. приступить к строительству дома с привлечением строительной организации, я собираюсь лично контролировать (3 раза в неделю по 2 часа) с тем, чтобы строительство было завершено к 06.06.».

Для достижения оптимальной мотивации на выполнение цели используется система проясняющих вопросов. Ответы на них помогают человеку, уже имеющему первоначально сформулированную цель, уточнить:

1. Источники, способы и методы получения информации, необходимой для решения задачи.

2. Какие ресурсы потребуется для решения задачи.

3. Каковы этапы решения задачи и критерии успеха на каждом этапе.

4. Какие аспекты проблемы необходимы и достаточны для ее решения.

5. Каковы временные границы процесса решения задачи.

6. Каким образом интегрировать процесс решения данной задачи в


общий план развития.

Ответы на уточняющие вопросы, приведенные в рабочей тетради, позволяют человеку (организации) уточнить ключевые параметры цели, позволяют согласовать в формулировке цели требования SMART и реальные потребности человека (организации). Далее следует этап создания рабочего плана.



ЗРЕЛОСТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АППАРАТА РАБОЧЕЙ ГРУППЫ)
П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:

«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а так же уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.

«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.


Выделяют 4 степени зрелости группы

На низком уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение.

На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке.

Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.



Средняя степень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.

Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.

Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы - минимум на один уровень. Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.

На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы.

Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал. Для этого можно использовать соответствующие стили влияния.

Определить, какой стиль управления соответствует той или иной степени зрелости рабочей группы помогает «Модель ситуационного лидерства» П. Хейрси и К. Бланшара.

Согласно этой модели самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.

Поведение лидера в этой модели рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.

Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.

Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.

При низкой степени зрелости рабочей группы поведение руководителя наиболее целесообразно, если соответствует директивному стилю. Такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы.

На следующей степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения. Это соответствует наставническому стилю руководства. В этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность.

Когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю. Этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства.

Высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства. Руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи.

Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.

В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).

Так, на низкой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы принуждение и власть влияния.

В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и авторитета.

Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через компетенцию руководителя и власть информации.



У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером.

ХАРАКТЕРИСТИКИ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ

Типии поведения

Внутреннее пространство,

Базовые установки

Используемые навыки

Навыки, которые необходимо выработать

Работа с внутренними установками

Уверенное поведение

Базовое доверие

Я – хороший, ты – хороший

Внутреннее безопасное пространство

Принятие себя

Принимает свои границы, чувства, потребности

Признание за собой права делать, как мне лучше

Понимает и уважает потребности и чувства другого

Понимание границ другого



Умение защищать свои границы

Умение говорить прямо

Я-высказывание

Эмпатическое слушание

Умение соблюдать границы другого

Заезженная пластинка

Умение приводить аргументы

После первого нет – не уходить

Умение просить

Умение отказать

Умение принимать нет








Агрессивное поведение

Нет базового доверия

Я - хороший, ты - плохой

Нет принятия себя

Понимает свои потребности. Чувства

Не принимает или мало учитывает потребности. Чувства. Границы другого

Понимает своего права

Убеждения


Давит

Не слушает другого

Настаивает на своем

Заезженная пластинка

После нет – не уходит

Нарушает границы другого



Я-высказывание

Эмпатическое слушание

Умение приводить аргументы

Умение соблюдать границы другого




Работа с базовыми установками, правами, убеждениями

Неуверенное поведение

Нет базового доверия

Я – плохой, ты – хороший

Нет принятия себя

Не понимает свои потребности, чувства и границы или боится их защитить

Уважает и принимает потребности, чувства, границы другого

Не принимает свои права

Негативное мышление

Убеждения



Не умеет отстаивать свои границы, не выражает свои потребности и чувства

Мало аргументирует

После первого нет уходит


Умение отстаивать свои границы

Навык – говорить прямо

Навык Я-высказывание

Эмпатическое слушание

Заезженная пластинка

Умение принимать аргументы

После первого нет – не уходит


Работа с базовыми установками, правами, убеждениями, перевод негативного мышления в позитивное

ДИАГНОСТИКА МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ




Уверенное поведение

Агрессивное поведение

Неуверенное поведение

Контакт

глаз

Устойчивый контакт

глаз: в глаза партнеру

смотрят в момент

предъявления требований, отводят взгляд, когда слушают возражения



Пристальный взгляд

прямо в глаза собеседнику



Отсутствие контакта глаз:

смотрят себе под ноги, на

потолок, в свои бумаги,

но не в глаза собеседнику



Дистанция

общения

Оптимальная.

Соответствует принятым в данной среде стандартам дистанции официального общения



Минимальная. На партнера все время «наступают», вторгаются на его территорию

Стремится к увеличению:

от партнера «отступают»,

начинают говорить с очень большого расстояния


Жестикуляция

Соответствует

смыслу сказанного



Бурная. Размахивают руками, совершают шумные и хаотичные движения, стучат дверями и бьют посторонние предметы

Напряженная. Дрожь и

хаотичные движения.

Судорожно перебирают

бумаги, не знают, куда деть руки



Тон,

громкость

голоса

Говорят достаточно

громко, чтобы быть

услышанным собеседником. Уверенные интонации. Собеседника внимательно выслушивают


Крики, вопли, Угрожающие интонации. Собеседника совсем не слушают, не дают договорить, Говорят короткими рублеными фразами

Говорят тихо, сбивчиво,

стремятся сократить

паузы в разговоре. Фразы

неоправданно затянуты



Чувства

Спокойствие, уверенность

Злость, ярость

Страх, тревога, вина

Содержание

Речи

Информирование о своих правах, желаниях, намерениях

Упреки, угрозы, приказы, оскорбления

Оправдания, извинения,

объяснения



Местоимение: Я, мне

Указывает на тот факт, что именно я сам стою за данным требованием

Во фразах, содержащих угрозы и приказы

Используется

неопределенная форма

глагола, речь от третьего

лица


Содержание

требования

Краткое и четкое

Угрозы, приказы

Понять, что именно хочет

человек, невозможно - об этом не говорят



Обоснование

Краткое и четкое

Не дается

Обоснование излишне длинное и путаное, насыщено извинениями и не нужными объяснениями


КОНФЛИКТ
Существует множество определений и классификаций конфликта.

Например, «конфликт - это столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на достоверность».

Или «конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуни­кации».

Или еще так: «Конфликт - это та ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования ... выяснения того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются».

Конфликты принято делить на:

- внутриличностные;

- личностно-ролевые;

- межличностные;

- внутригрупповые;

- межгрупповые;

- социальные;

- классовые;

- межнациональные.

Поскольку человек может быть источником любого из типов конфликта, то в современной организации встречаются они все.

Конфликты могут быть полностью принимаемыми обществом - спорт, соревнование, конкуренция - при этих видах конфликта напряжение сохраняется только в определенных рамках и действия каждого участника подчиняются правилам, главное из которых - ситуация конфликта ограничена: временем, местом и условиями.

После окончания соревнований спортсмены могут встречаться, не испытывая друг к другу «спортивной злости», а конкуренты в бизнесе нередко имеют общие увлечения, становятся соседями, и их дети учатся в одних и тех же гимназиях и колледжах.

Общество регулирует нормы участия в спортивных состязаниях - запрет на допинг, контроль веса участников, уравнивание исходных, стартовых условий для соревнующихся. В конкуренции существуют понятия добросовестности или, наоборот, говорится о стремлении нечестными способами опорочить конкурента.

В таких случаях часто срабатывает «закон бумеранга», и те, кто нарушает правила «честного конфликта» получают ответный удар по репутации.

Однако чаще встречаются условно-принимаемые окружающими конфликты.

Они «выплескиваются» за рамки одной ситуации, начинают распространяться на различные сферы жизни конфликтующих. Так, сотрудники, резко и оскорбительно конфликтовавшие по поводу служебных разногласий, могут потом испытывать взаимную неприязнь даже на самой «дружественной» корпоративной вечеринке.

При таких конфликтах окружающие явно чувствуют нарушение принятых норм общения. В организациях такие нормы различаются. Например, употребление ненормативной лексики может быть вполне приемлемым и не вызывать ощущения, что люди конфликтуют.

Конфликты бывают антагонистическими - завершающимися лишь с устранением одного из оппонентов (война, дуэль). В организации такие конфликты бескомпромиссны и развивается по принципу «все или ничего». «Победа» здесь может достаться только кому-то одному. Разрешаются только с увольнением одного из конфликтующих сотрудников, а иногда - и обоих.

Неантагонистический конфликт предполагает возможность сознательного поиска путей удовлетворения обеих конфликтующих сторон.

Существует классификация, в которой используется понятие социально-психологической роли.

Здесь выделяют конфликты:

1. Межиндивидуальные.

2. Внутрииндивидуальные – между личностными чертами и функциональной ролью.

3. Межролевые – между разными функциональными ролями.

4. Ценностно-ролевые – между ценностями и ролью.

5. Ролеподавляющие – роль подавляет личность.

6. Ролезаполняющие – личность подавляет роль.
В организации может существовать три типа информации о конфликтах:

- что-то не так во взаимоотношениях между отдельными людьми;

- между подразделениями;

- между людьми и технологиями, применяемыми в организации.

Эти типы конфликта могут «маскироваться» друг под друга: личностный может выступать в форме технологического: «Эта технология нам не нужна...» (Потому что ее предлагает именно этот человек).

Конфликт между подразделениями может принимать форму личностного, в этом случае замена постоянно конфликтующих сотрудников не приводят к «примирению» между отделами.

Технологический конфликт может принимать вид и группового, и личностного («Все эти новшества нужны только тем, кто ими занимается»).

Попытка управлять конфликтом, который демонстрируется, не приводит к желаемому результату.

Внешне все как бы изменяется - иные люди, иная ситуация - а ощущение напряженности и дискомфорта, которые всегда сопровождают конфликт, сохраняется.

В этом случае полезно посмотреть, насколько конфликт функционален, то есть, объективно ли необходимо для работы организации, чтобы конфликтующие люди контактировали между собой?

Часто выясняется, что такой необходимости вообще нет, но люди, «стараются договориться во имя общего блага». Как правило, они просто заблуждаются (или им никто не сообщил) каковы цели их работы организации. Такой конфликт называется нефункциональным, и «лечится» прямым разговором управленца с сотрудниками: постановкой задач, определением процедур и налаживанием обратной связи по реальным действиям сотрудников.

Если же выясняется, что для целей организации взаимодействие конфликтующих сотрудников необходимо, то это, скорее всего, - «болевая» точка, в которой может находиться скрытый резерв ресурса организации. Такой конфликт называется функциональным.

Проблема в таком случае решается обучением сотрудников «грамотной коммуникации» (что гораздо хуже простого человеческого общения, но гораздо лучше конфликта), а также построения управленческих технологий взаимодействия внутри организации.

Сложнее обстоит дело, когда конфликт «встроен» в саму систему отношений организации. Такой конфликт порождается автоматически, не зависит от личностных качеств участников и самовоспроизводится в процессе жизнедеятельности организации. Как правило, это конфликт на уровне различных целей. Так, например, производственный отдел заинтересован в снижении себестоимости продукции и увеличении ее цены. Отдел продаж заинтересован в росте оборота и улучшении потребительских свойств товара при снижении цены. Встроенные конфликты возникают на уровне управленцев высшего звена, причины таких конфликтов неустранимы, но ими можно управлять через систему целей организации.

Конфликт можно считать успешно управляемым, если отношения людей внутри организации:

1. Способствуют выполнению функциональных задач. Приближают каждого сотрудника и подразделение к выполнению целей организации.

2. Повышают (или хотя бы не снижают!) самоуважение людей.

Самоуважение - категория экономическая, так как доказано: если в течение долгого времени сотрудники ощущают смутное или явное чувство унижения, - это приносит реальный ущерб предприятию.

Достижение «хороших» отношений не означает отсутствия конфликта. И наоборот, «накал страстей» часто является показателем высокой заинтересованности и включенности людей в выполнение задач.

Организация – сложная система. Противоречия в ней неизбежны. Конфликт в организации является ресурсом ее развития. Однако им требуется сознательно управлять.

Неуправляемый конфликт только разрастается, захватывая другие структурные уровни организации, либо углубляется, поражая целые блоки функциональной системы организации.

Поведение руководителя при столкновении с конфликтной ситуацией в реальной практике сводятся к пяти основным типам (или их сочетанию):

1. Принуждение. Это решение конфликта «по праву сильного». Руководитель принимает сторону одного из участников конфликта. В этом случае как минимум один, либо даже все участники конфликта чувствуют себя униженными.

2. Уступка. Это не столько управление конфликтом, сколько сглаживание, отрицание различий в позициях и интересах. В максимуме - отрицание самой возможности противоречий: «Ведь мы же все делаем общее дело! Мы все - одна команда». Люди, конечно, понимают, что это неправда и теряют уважение к руководителю.

3. Избегание. Это прямой запрет на открытое называние конфликта. Такое действие носит достаточно активный характер: это или демонстративное молчание со стороны руководителя, или приказ: «Немедленно прекратить!». Интересы людей в этом случае очевидно игнорируются. Но в той, же мере игнорируются и интересы организации...

4. Компромисс. Частичное удовлетворение потребностей конфликтующих сторон. При этом каждая сторона «легальным путем» старается максимально удовлетворить свои интересы. Этот способ сужает предмет конфликта, так как «торговаться» можно только о конкретных ресурсах, но выводит за пределы обсуждения причины конфликта.

5. Прямое выявление и сравнение позиций. Это путь «столкновения лицом к лицу с проблемой». Предмет конфликта здесь становится прозрачным, все интересы проявляются и проясняются.

Используя этот тип управленческого поведения можно реально увидеть проблему, породившую конфликт, и согласовать действительные интересы сторон с пользой для каждого и максимальной выгодой для организации.

Для эффективного управления конфликтными ситуациями требуется соблюдение нескольких условий:

1. В организации должен быть кто-то, для кого это является работой. Если эта функция не делегирована, то за управление конфликтом отвечает руководитель.

2. Тот, кто занимается управлением конфликтами, знает, что он делает и умеет это делать.

3. В организации существуют формальные процедуры разрешения конфликтов, и сотрудники ими пользуются (например, регулярные встречи специально для обсуждения наболевших проблем.

Важно, чтобы такие встречи не превращались в инструктаж или совещание!

В современной офисе человека, которому организация доверяет функцию поддержания баланса отношений и управления конфликтом, называют «интегратором».

Для этих целей может быть приглашен специалист со стороны, или такого человека можно найти внутри организации.

В обоих случаях он должен обладать необходимыми навыками и определенной спецификой положения в организации.

Для управления конфликтными ситуациями «интегратор» должен обладать кредитом доверия у людей, чьи позиции ему предстоит оценивать.

Принятие рекомендаций «интегратора» в меньшей степени определяется его формальным статусом в организации, и в большей - его компетенцией в конкретной ситуации. «Интегратору» должна быть изначально присуща сбалансированная позиция - чуть в стороне от конфликта, отсутствие пристрастий к одной из сторон, заинтересованность в разрешении проблемы.

«Интегратор» должен обладать конкретными навыками выявления, называния и взаимодействия в конфликте.

Целесообразно ввести «интегратора» в аппарат управления, выделить ему индивидуальное рабочее место в центральном офисе и установить, что его вознаграждение зависит от работы организации в целом.


СИГНАЛЫ КОНФЛИКТА

Кризис

Кризис как сигнал достаточно очевиден. Когда человек рвет свою связь с партнером по работе или по любви, ясно, что мы имеем дело с неразрешенным конфликтом.

Насилие также указывает на несомненное присутствие кризиса, равно как и ожесточенные споры, когда люди оскорбляют друг друга, потеряв контроль над эмоциями.

В ходе кризиса обычные нормы поведения теряют силу. Человек становится способным на крайности - в своем воображении, а иногда и на самом деле.



Напряжение

Это еще один очевидный сигнал. Состояние напряжения искажает наше восприятие другого человека и многих его действий. Наши взаимоотношения обре­меняются весом негативных установок и предвзятых мнений. Наши чувства по отношению к оппоненту значительно изменяются к худшему. Сами взаимоотношения с ним становятся источником непрерывного беспокойства. Ситуация подобна древесному сухостою, готовому к вспышке от первой искры.

Если муж просит у жены передать ему солонку, а она отвечает на это: «Тебе что, не нравится моя стряпня?» — тут мы, вероятно, имеем дело с застарелым конфликтом. Быть может, муж несколько раз поздно вернулся домой, и жена пришла к определенным выводам, не имея достаточно веских на то оснований. Быть может, вся эта история вызвана простым недоразумением, однако в атмосфере напряженности недоразумение может быстро перерасти в конфликт.

Недоразумение

Мы зачастую впадаем в недоразумения, делая ложные предположения. Данная ситуация связана с эмоциональной напряженностью одного из ее участников. В таком случае его мысли имеют склонность непрерывно возвращаться к одной и той же проблеме. Ее восприятие искажается.



Инциденты

Сигнал о том, что вы являетесь участником инцидента, несущего в себе зерно конфликта, обычно незначителен. Какая-то мелочь может вызвать временное волнение или раздражение, однако через несколько дней она нередко забывается. В вышеприведенном примере о солонке и кажущемся неприятии мужем приготовленного женой обеда напряженное состояние жены и возникшее недоразумение предварялось, возможно, несколькими малозначительными на первый взгляд инцидентами. Возможно, муж пару раз не предупредил ее о позднем возвращении с работы. Она решила не устраивать скандала в тот момент, хотя невнимательность мужа заронила зерно сомнения в ее сознание. Такой сам по себе незначительный инцидент может, будучи неверно воспринятым, привести к эскалации конфликта.



Дискомфорт

Это интуитивное ощущение, что что-то не так, хотя выразить его словами трудно. В данном случае к интуиции полезно прислушаться, более того, ее надо приветствовать. Спросите себя: «Могу ли я что-то сделать по этому поводу в данный момент?» Вам может прийти в голову какой-то шаг, о котором вы и не подумали бы в другое время. В другой ситуации ничего иного сделать нельзя, кроме как оставаться начеку.

Если вы научитесь опознавать сигналы дискомфорта и инцидентов и быстро реагировать на них, вы можете зачастую предотвратить возникновение напряжения в отношениях со значимыми для вас людьми.
ПРИМЕРЫ КОНФЛИКТОВ

Внутриличностные конфликт

Этот тип конфликта практически не поддается регулированию в организации.

Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы.

Одна из самых распространенных форм - когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец постоянно находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Управляющий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарам. Подчиненный воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать как несовместимые.

Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание ускорить и увеличить выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него ждали взаимоисключающих результатов.

В первом случае конфликт возникает от противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку, во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть, если производственные требования не согласуются с личными потребностями.

Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание к работе стало сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичное взаимодействие, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы, то, ни стало.

Многие организации сталкиваются с тем, что ее сотрудники возражают против их перевода в другой город, даже если это сулит им повышение в должности и жалованье. Это особенно часто происходит, если и муж, и жена занимают руководящую должность или являются особо ценными специалистами.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в надежности организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт

Этот тип конфликта, возможно, сам неявный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это длительный кризис во взаимоотношениях руководителей, конкурирующих за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время, внимание и экспертность позиции в глазах высшего руководства.

К такому конфликту может приводить и желание сотрудников самим удовлетворить свои социальные интересы, что может находиться в противоречии с ожиданиями другой отдельной личности или группы. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая дополнительную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на собрании обсуждается возможность увеличения объема продаж, большинство полагает, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и покажет потребителю, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Мнение сотрудника, которое отличается от мнения группы, может приниматься во внимание в компании, однако его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идут против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных действий руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

Руководитель иногда вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный «удар», изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.



Межгрупповой конфликт

Организации состоят из множества малых групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организации между группами могут возникать конфликты. Неформальные лидеры иногда считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служит разлад взаимодействия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал зачастую более высокооплачиваемый и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться профессиональным жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации специалистов центрального аппарата и выражать недовольство по поводу своей зависимости от информации «сверху». В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений специалистов центрального аппарата, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить «на место» персонал центрального аппарата, который, в свою очередь, может возмущаться неисполнительностью «на местах».
ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представления о ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникационные навыки персонала.



Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы ограниченны. Руководство должно решить, как распределить материалы, ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это ресурсное распределение: оборудования, летнего графика отпусков или свободного графика, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения проекта а какое подразделение получит приоритет в обработке данных. Все и всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость распределять ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.



Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы сотрудников.

Определенные типы организационных структур также увеличивают вероятность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Возможность конфликта велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная рабочая группа фиксирует внимание в основном на своей области специализации.



Различия в целях.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как структурные подразделения организации становятся более специализированными.

Это происходит потому, что специализированные подразделения постепенно приобретают свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем общим целям организации.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о единстве организации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их групповых потребностей.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего профессионального мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный должен просто выполнять поставленные перед ним задачи.

Манеры поведения.

Представляют собой сферу, чреватую конфликтами. В организациях существуют традиции управления, которые делают общение любого руководителя с подчиненными

в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию, как самоуважение. Различия в жизненном опыте, ценностях, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации была и остается как причиной, так и следствием конфликта. Она может действительно затормозить разрешение конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять точку зрения других. Если руководство не может довести до сведения такие важные изменения, как новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, то это может быть воспринято, как желание «отжать дополнительные соки» из сотрудников, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов.

Другие распространенные проблемы передачи информации, инициирующие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность делить должностные обязанности и функции сотрудников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти конфликты могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей сформулировать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Существование хотя бы одного типа конфликта в организации увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления.

Однако даже и при возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать на конфликт, чтобы не усугублять ситуацию.

Типы реакции

Отдельные очаги конфликта люди могут считать малоопасными. Другими словами, иногда люди и социальные группы считают, что выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение может выражаться следующим образом: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему, однако впредь...»

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы самому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется из желания убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «моя точка зрения правильная». Человек может попытаться заставить понять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью своего авторитета, влияния, иных методов, таких, как принуждение, вознаграждение, традиция, харизма, убеждение.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате все будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы, что в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в отношениях - враждебность, несправедливость и вынужденность.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления, покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации способствуют нашему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы имеют возможность выявить проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет осуществляться.

Дисфункциональные последствия конфликта: если не найдено целесообразного способа управления конфликтом, могут образоваться последствия, условия, которые мешают достижению целей организации.
СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ

Руководитель должен начать с анализа причин конфликта, а затем использовать соответствующую методику.

К структурным методам управления конфликтом принято относить:

1. Разъяснение требований к работе.

2. Образование координационных и интеграционных механизмов.

3. Установление организационных комплексных целей.

4. Использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов, предотвращающих дисфункциональный конфликт, остается последовательное разъяснение, какие именно конкретные результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Хорошо, если в таких разъяснениях упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система делегирования и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и взаимодействие между подразделениями, работающими на одну задачу.

Задача руководителя - чтобы подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой конкретной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координации. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Когда один из руководителей на основании установленных полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных не в состоянии самостоятельно договориться по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их координатору, предлагая ему принять решение.

Принцип единоначалия, иерархии для управления конфликтной ситуацией очень эффективен, так как подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться.



Установление организационных комплексных целей. Руководителю следует сформулировать цели для всего отдела. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители будут принимать решения, благоприятствующие всей организации в собственной функциональной области.

Приводя компанию «Мак Доналдс» в качестве примера организации установившей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паска отмечает:

«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, создатель обратил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство подчеркивало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченное количество времени и денег на питание. «Социальная миссия» придала больший вес оперативным целям во всех заведениях, работающих под вывеской «Мак Доналдс».

Мы предлагаем отнестись к этому примеру установления целей более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты легче, оставаясь в контексте помощи обществу.



Структура системы вознаграждений. Вознаграждения как метод управления конфликтной ситуацией, оказывает существенное влияние на людей.

Люди, которые видят, как оценен их вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, стараются подойти к решению проблемы иначе, если их усилия могут вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта, только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов, чтобы увеличить объемы сбыта, могут предлагать без всякой надобности большие скидки, снижая уровень средней прибыли компании.
СИМПТОМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ
Первая группа: психофизические симптомы

- Чувство постоянной усталости не только по вечерам, но и по утрам, сразу после сна (симптом хронической усталости);

- ощущение эмоционального и физического истощения;

- снижение восприимчивости и реактивности в связи с изменениями внешней среды (отсутствие реакции любопытства на фактор новизны или реакции страха на опасную ситуацию);

- общая астенизация (слабость, снижение активности и энергии, ухудшение биохимии крови и гормональных показателей);

- частые беспричинные головные боли; постоянные расстройства желудочно-кишечного тракта;

- резкая потеря или резкое увеличение веса;

- полная или частичная бессонница;

- постоянное заторможенное, сонливое состояние и желание спать в течение всего дня;

- одышка или нарушения дыхания при физической или эмоциональной нагрузке;

- заметное снижение внешней и внутренней сенсорной чувствительности: ухудшение зрения, слуха, обоняния и осязания, потеря внутренних, телесных ощущений.

Вторая группа: социально-психологические симптомы

- Безразличие, скука, пассивность и депрессия (пониженный эмоциональный тонус, чувство подавленности);

- повышенная раздражительность на незначительные, мелкие события;

- частые нервные срывы (вспышки немотивированного гнева или отказы от общения, уход в себя);

- постоянное переживание негативных эмоций, для которых во внешней ситуации причин нет (чувство вины, обиды, стыда, подозрительность, скованность);

- чувство неосознанного беспокойства и повышенной тревожности (ощущение, что «что-то не так, как надо»);

- чувство гиперответственности и постоянное чувство страха, что «не получится» или «я не справлюсь»;

- общая негативная установка на жизненные и профессиональные перспективы (по типу «как ни старайся, все равно ничего не получится»).



Третья группа: поведенческие симптомы

- Ощущение, что работа становится все тяжелее и тяжелее, а выполнять ее - все труднее и труднее;

- сотрудник заметно меняет свой рабочий режим (увеличивает или сокращает время работы);

- постоянно, без необходимости, берет работу домой, но дома ее не делает;

- руководитель затрудняется в принятии решений;

- чувство бесполезности, неверие в улучшения, снижение энтузиазма по отношению к работе, безразличие к результатам;

- невыполнение важных, приоритетных задач и «застревание» на мелких деталях, не соответствующая служебным требованиям трата большей части рабочего времени на мало осознаваемое или не осознаваемое выполнение автоматических и элементарных действий;

- дистанцированность от сотрудников и клиентов, повышение неадекватной критичности;

- злоупотребление алкоголем, резкое возрастание выкуренных за день сигарет, применение наркотических средств.
Качества, помогающие специалисту избежать профессионального выгорания

Во-первых:

- хорошее здоровье и сознательная, целенаправленная забота о своем физическом состоянии (постоянные занятия спортом, здоровый образ жизни).

- высокая самооценка и уверенность в себе, своих способностях и возможностях.

Во-вторых:

- опыт успешного преодоления профессионального стресса;

- способность конструктивно меняться в напряженных условиях;

- высокая мобильность;

- открытость;

- общительность;

- самостоятельность;

-стремление опираться на собственные силы.



В-третьих:

- способность формировать и поддерживать в себе позитивные, оптимистичные установки и ценности - как в отношении самих себя, так и других людей и жизни вообще.


Что нужно и чего не нужно делать при выгорании

- НЕ скрывайте свои чувства. Проявляйте ваши эмоции и давайте вашим друзьям обсуждать их вместе с вами.

- НЕ избегайте говорить о том, что случилось. Используйте каждую возможность пересмотреть свой опыт наедине с собой или вместе с другими.

- НЕ позволяйте вашему чувству стеснения останавливать вас, когда другие предоставляют вам шанс говорить или предлагают помощь.

- НЕ ожидайте, что тяжелые состояния, характерные для выгорания, уйдут сами по себе. Если не предпринимать мер, они будут посещать вас в течение длительного времени.

- Выделяйте достаточное время для сна, отдыха, размышлений.

- Проявляйте ваши желания прямо, ясно и честно, говорите о них семье, друзьям и на работе.

- Постарайтесь сохранять нормальный распорядок вашей жизни, насколько это возможно.


  1   2